Тео Компернолле - Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь

Как я пишу в своей бесплатной брошюре об офисах открытого типа (см. главу «Оковы для мозга № 5»), принуждение выслушивать половину чужого телефонного разговора – это самое отвлекающее и нежелательное вторжение в частное пространство работника умственного труда. Оно серьезно подрывает его интеллектуальную продуктивность {191}.

От этого вторжения в частное пространство нет защиты, ведь человек не может все время сидеть в офисе с заткнутыми ушами. Это раздражает не меньше, чем громкая музыка, которую включают по ночам непорядочные соседи. Ситуация усугубляется тем, что многие люди разговаривают по мобильным телефонам очень громко, даже кричат, когда качество связи не очень хорошее. Они не понимают, что плохая слышимость – из-за низкой громкости динамиков в их мобильном или собственной тугоухости – не означает, что на том конце провода их тоже плохо слышат.

Еще одно важное разграничение, которое часто не соблюдают гиперподключенные люди, – это разграничение между работой и личной жизнью. До появления мобильных телефонов и Интернета не требовалось много усилий, чтобы разделить две эти сферы. Но сегодня человек должен решить, в какой степени он хочет, чтобы его работа и личная жизнь пересекались и накладывались друг на друга. Члены семьи, дети, реальные и виртуальные друзья могут легко связаться с нами, когда мы на работе. И мы тоже можем запросто связаться с ними в рабочее время. С другой стороны, для многих руководителей и профессионалов рабочее время перестало ограничиваться рамками с 9 до 5: с этими людьми можно связаться по рабочим вопросам практически в любое время. Большинство из них уже дома заходят в служебную электронную почту и работают по несколько сверхурочных часов в неделю. Разумеется, эта работа никем не оплачивается. Но, как показывают вышеприведенные истории о детях, не все члены семьи довольны таким вторжением работы в их личную жизнь. 83 % пользователей смартфонов не выключают их в социальных ситуациях – например, во время совместных обедов, ужинов, встреч, праздников и т. д. А 15 % предпочли бы отказаться от секса, нежели провести выходные без своих телефонов {192}.

Помните, что говорилось в главе о многозадачности: чем больше разница между задачами, на которые поочередно переключается человек, тем более негативно это переключение отражается на размышлении, затратах энергии, запоминании, концентрации внимания, точности и креативности мышления и т. д. Следовательно, когда вы все время переключаетесь между семейными делами и рабочими вопросами, решение этих вопросов отнимает у вас гораздо больше времени и сил. Все это ведет к некачественному результату.

Что касается пяти типов переключений, вопрос не в том, хорошо это или плохо. Переключения могут быть источником возможностей и проблем одновременно. Вопрос в том, насколько хорошо вы управляете этими «интерфейсами». Принимаете ли вы сознательное решение: позволить ли тем или иным двум сферам пересекаться и до какой степени? Или вы всецело зависите от чужой воли и делаете то, что вам навязывают другие люди или некий «виртуальный разум» в образе вашего смартфона, – даже если сами того не хотите? Другими словами, вы должны не только жестко разделять области. Вы должны принять осознанное решение о том, как, когда и до какой степени позволять пересекаться этим областям – и сделать это с учетом своей интеллектуальной продуктивности, личной жизни, а также потребностей и пожеланий близких вам людей.

Наиболее актуальный для этой книги вопрос таков: эти переключения повышают вашу интеллектуальную продуктивность или вредят ей? Как бы там ни было, состояние полуотсутствия-полуприсутствия делает невозможным настоящий глубокий разговор. Не получится совместного размышления с собеседником, в процессе которого создаются новые, подчас оригинальные смыслы – будь то разговор дома с супругом или ребенком либо на работе с боссом или коллегой.

Особый и очень важный вид деловых совещаний – это выездные встречи. Я участвовал в таких встречах в качестве фасилитатора и воочию убедился, что незнание руководителями инструкции по эксплуатации головного мозга негативно сказывается на интеллектуальной продуктивности и их самих, и всего коллектива Прежде всего, выездные встречи руководителей перестают быть «выездными», поскольку их рабочие кабинеты с бесконечным потоком рабочих вопросов отныне находятся у них в кармане. Постоянная подключенность приводит к тому, что они не могут абстрагироваться от повседневной текучки и, как следствие, не способны взглянуть на свою компанию или подразделение стратегически, с высоты птичьего полета. Это негативно отражается на качестве их решений.