Тео Компернолле - Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь

Как я объяснил во второй части этой книги, я собирался описать только те «оковы для мозга», которые вы надеваете на него собственноручно – и собственноручно можете разрушить. К сожалению, большинство сотрудников офисов открытого типа не могут изменить условия своей работы. Так что в данной книге я ограничился лишь кратким обзором этой проблемы, однако еще раньше я написал отдельную брошюру «Мозгоповреждающие офисы открытого типа: Оковы для мозга № 5» (вы можете бесплатно скачать ее на моем сайте www.brainchains.org). Эта брошюра призывает не строить новые офисы открытого типа, а те, что уже существуют, сделать как можно более комфортными для каждого сотрудника. Улучшить условия работы в таких офисах можно, если объединиться с другими сотрудниками и предъявить руководству четкие требования.

Ответственность за освобождение мозга от оков на уровне «Они» лежит на плечах руководства. Руководители должны понимать, как обеспечить максимальную эффективность своих работников умственного труда. В основном от них зависит, будет ли в их компании достигнута оптимальная синергия между ИКТ и умственным трудом. Они подают пример, задают требования и определяют культуру в отношении ИКТ. Они должны сформировать грамотные нормы и правила использования ИКТ. И если сами руководители некомпетентны в этом отношении и снижают продуктивность своего умственного труда неграмотным использованием ИКТ, если они не тратят время на сосредоточенное размышление, вдумчивое чтение и глубокие разговоры, они вряд ли создадут эффективную команду, подразделение или компанию. Если они считают себя гениальными суперзадачниками, то будут заражать этим заблуждением других людей и тем самым подрывать и их интеллектуальную продуктивность тоже.

Первая заповедь для повышения интеллектуальной продуктивности сотрудников очень проста: не требуйте от них постоянно находиться на связи. Объясняйте им, что они должны делать перерывы (это нужно для архивирующего мозга) и выходить в офлайн для занятий сложной умственной работой (необходимо для мыслящего мозга).

Как я уже объяснял во второй части этой книги, один из самых простых способов подорвать интеллектуальную продуктивность работников умственного труда – ожидать, что они всегда будут находиться на связи и отвечать на электронные письма в течение нескольких минут. Вы как руководитель тратите огромные деньги на этих высокооплачиваемых профессионалов. Так почему же вы не даете им возможности в полной мере использовать свой блестящий ум?

Важно, чтобы вы и сами отключались от всех ИКТ, особенно во время выездных совещаний. Вам нужно полностью абстрагироваться от рабочей текучки, чтобы посмотреть на свою компанию и ее бизнес с высоты птичьего полета, а не с высоты прыгающего кузнечика. Я подробно говорил об этом в главе «Оковы для мозга № 1».

Вы повысите интеллектуальную продуктивность в вашей организации, если искорените многозадачность, хотя это и трудно. Многозадачность – параллельная или последовательная – очень неэффективна. Вопреки ожиданиям, она вовсе не позволяет использовать меньше сотрудников, чтобы сделать больше работы. Если вы требуете от людей отвечать на электронную почту в ближайшие несколько минут, а не в течение 24 часов, то вы заставляете их все время переключаться между задачами. Это очень снижает их эффективность.

Если вы реорганизуете работу так, чтобы меньшее количество людей вынуждено было выполнять большее количество задач, значит, вашим людям придется работать в многозадачном режиме. Это приведет их к психическому истощению или же сделает их настолько низкоэффективными, что для выполнения той же работы вам потребуется не меньше, а больше людей. Также имейте в виду: вынужденная многозадачность еще более непродуктивна, чем произвольная, когда люди сами решают делать несколько дел одновременно. Вот почему менеджерам следует отказываться от многозадачности при организации работы не только в офисе, но и на производстве.