Эрик Шлоссер - Нация фастфуда

Грандиозный успех McDonald’s породил подражателей не только в сфере фастфуда, но и в экономике розничной торговли по всей Америке. Франчайзинг оказался выгодным средством создания новых компаний во всех отраслях – от торговли запчастями для автомобилей (Meineke Discount Mufflers) до распространения программ по снижению и контролю веса (Jenny Craig International). Некоторые сети разрослись за счет франшиз, другие – с помощью торговых точек во владении компании. В результате корпорация McDonald’s извлекла пользу и из того, и из другого. В долгосрочной перспективе такой тип финансирования способствовал росту компании в гораздо меньшей мере, чем другие аспекты бизнеса McDonald’s, например простота, единообразие и способность воспроизводить внешний вид в любом месте. В 1969 г. Дональд и Дорис Фишеры решили открыть магазин в Сан-Франциско и продавать джинсы по тому же методу, по которому McDonald’s, Burger King и KFC продавали еду. Они ориентировались на молодых потребителей и выбирали название, которое могло бы обращаться к подростковой контркультуре и «конфликту поколений» (generation gap). Через 30 лет компании принадлежали более 1700 магазинов Gap, GapKids и Babygap в США. Помимо прочего, корпорация Gap изменила представления о детских товарах, приспосабливая взрослую моду к детской и даже младенческой одежде.

По мере того как по всей стране открывались франшизы и сетевые торговые точки, поход по магазинам стал больше походить на прогулку по проходу супермаркета. Вместо того чтобы вытаскивать что-то с полки, вы выезжаете на дорогу. Различимая архитектура торговой сети превращается в своеобразную упаковку, авторское право на которую строго защищено законом, как дизайн коробочки для мыла {261}. Корпорация McDonald’s проложила путь к стандартизации торгового пространства страны, контролируя внешний и внутренний вид своих ресторанов. В конце 1960-х она начала сносить рестораны, спроектированные Ричардом Макдональдом: строения с золотыми арками под крышей. Новые рестораны были с кирпичными стенами и мансардными крышами. Тревожась о том, как потребители могут воспринять резкие перемены, корпорация обратилась за помощью к Льюису Ческину – знаменитому психологу и специалисту по дизайну. Он был против полного отказа от золотых арок, заявляя, что они заметно влияют на бессознательное восприятие потребителей. По мнению Ческина, золотые арки напоминают женскую грудь – «грудь матери McDonald’s» {262}. Разве можно отказаться от образа такого вселенского масштаба, не говоря уже о всеамериканском символе? И компания, последовав совету Ческина, оставила золотые арки в виде буквы «М» от McDonald’s.

Чтобы стать владельцем франшизы Burger King или Carl’s Jr., в начале нового века приходилось платить 1,5 млн долл., а чтобы открыть ресторан McDonald’s – около трети этой суммы (поскольку компания владеет недвижимостью или арендует ее). Франшиза от менее известных сетей, например Augie’s, Buddy’s Bar-B-Q, Happy Joe’s Pizza & Ice Cream Parlor, the Chicken Shack, Gumby Pizza, Hot Dog on a Stick или Tippy’s Taco House, могла обойтись в 50 тыс. долл. Одни покупатели чаще выбирают франшизы крупных компаний, чтобы чувствовать себя более защищенными, другие предпочитают вкладывать средства в небольшие новые группы в надежде, что они вырастут до размеров McDonald’s.

Приверженцы франчайзинга давно ратуют за него как за самый безопасный способ начать свой бизнес. Международная ассоциация франчайзинга (International Franchise Association, IFA), которую поддерживают крупные сети, годами публиковала исследования, доказывавшие, что владельцы франшиз успешнее, чем независимые бизнесмены. В рамках опроса, проведенного IFA в 1998 г., 92 % пользователей франшиз ответили, что они «успешны» {263}. Опрос проводился с ограниченной выборкой: только с теми, кто по-прежнему занимается бизнесом. Предпринимателей, которые обанкротились, никогда не спрашивали, ощущают ли они себя «успешными». Тимоти Бейтс, профессор экономики Университета Уэйна, уверен, что Ассоциация франчайзинга существенно преувеличивает прибыли от франчайзинга. Исследование, проведенное Бейтсом для федерального кредитного агентства, показало, что в течение 4–5 лет после открытия 38,1 % новых франшиз терпят неудачу {264}. Количество провалов нового независимого бизнеса за такой же период было на 6,2 % ниже. По данным другого исследования, 75 % американских компаний, которые начали продавать франшизы в 1983 г., вышли из бизнеса к 1993 г. {265}«Короче говоря, путь к самостоятельному бизнесу через франшизы чреват б о льшим риском банкротства и более низкими прибылями, чем ведение своего независимого дела», – утверждает Бейтс {266}.