Эрик Шлоссер - Нация фастфуда

Английский оказывается вторым языком практически у каждого шестого работника ресторанов фастфуда в США, а около трети вовсе не говорит по-английски {207}. На самом деле доля работников фастфуда, не говорящих по-английски, еще выше. Многие знают только названия блюд в меню – они говорят на «макдональдсовском английском».

Теперь индустрия фастфуда нанимает людей из самых малоимущих слоев населения США. Людям, едва умеющим читать, с неустроенной жизнью, изолированным от общества, объясняют основные требования, например приход на работу вовремя. Многих владельцев франшиз беспокоит благополучие работников. Но позиция компаний фастфуда в отношении приема на работу, минимальной зарплаты, профсоюзов и оплаты сверхурочных показывает, что мотивы, по которым нанимают на работу молодых, бедных и физически неполноценных людей, далеки от альтруистических.

В 1999 г. состоялась конференция по оборудованию предприятий общественного питания {208}. В обсуждении вопросов дефицита кадров, обучения персонала, компьютеризации и последних технических новшеств участвовали высшие руководители корпораций Burger King, McDonald’s, Tricon Global Restaurants (компания-владелец Taco Bell, Pizza Hut и KFC). К 2001 г. эти три корпорации располагали штатом в 3,7 млн человек по всему миру, владели 60 тыс. ресторанов и открывали новые точки каждые 2 часа. Оставив в стороне конкуренцию за привлечение клиентов, на общем собрании руководители обнаружили полное согласие в отношении трудовых вопросов. «Мы сделали вывод, что поддерживаем друг друга, – заявил вице-президент по техническим вопросам компании KFC Дэйв Бруэр. – Мы объединяемся в команду, чтобы поддерживать индустрию».

Одной из самых важных целей, в определении которой они были едины, стало совершенствование кухонного оборудования, что позволило бы тратить меньше средств на обучение персонала. «Нужно сделать оборудование интуитивно понятным, чтобы, работая с ним, было проще сделать правильно, чем неправильно, – утверждал Джерри Сас, главный инженер McDonald’s. – Чем легче работнику будет справляться с оборудованием, тем проще нам обучать его». Джон Рекерт, директор по стратегии управления, исследованиям и развитию Burger King, был настроен оптимистично в отношении прибыли, которую могут принести индустрии новые технологии. «Мы можем разработать оборудование, которое работает только определенным образом, – говорил он. – Сейчас в разных ситуациях служащие могут испортить продукт и нарушить процесс… Но если оборудование допускает только один процесс, то и обучать нечему». Другой участник дискуссии предположил, что вместо письменных инструкций лучше предоставлять бригаде фотографии блюд меню, «а инструкции упрощать до уровня начальных классов и писать их по-испански и по-английски». Все члены экспертной группы согласились, что «нулевая подготовка» была бы идеальной для индустрии фастфуда, хотя это вряд ли достижимо.

Продолжая тратить громадные суммы на исследования и технологии, чтобы свести к минимуму обучение работников, сети фастфуда принимали сотни миллионов долларов государственных субсидий на «обучение» персонала. Пользуясь такими федеральными программами, как «Целевая налоговая льгота» и «Кредит на предоставление рабочих мест» [56], ее следующей версией, сети фастфуда годами требовали для себя налоговые льготы до 2400 долл. за каждого нанятого ими малоимущего работника. По данным исследования Министерства труда США от 1999 г. {209}, 92 % таких работников могли бы быть наняты в любом случае, при этом работа была с неполной занятостью, со слабой подготовкой и без всяких льгот. Эти федеральные программы субсидий были созданы, чтобы награждать американские компании за то, что они предоставляют бедным профессиональное обучение.

Попытки отменить федеральные субсидии встретили ожесточенное сопротивление Национального совета ресторанных сетей и его сторонников в Конгрессе. В 1996 г. программа «кредита на предоставление рабочих мест» была продлена. Она предлагала ни много ни мало 385 млн долл. субсидий на следующий год {210}. Ресторанам фастфуда достаточно было нанимать работника только на 400 часов, чтобы получить федеральные деньги, а затем получать еще, как только работник увольнялся и его место занимал другой. В результате американские налогоплательщики финансировали высокий уровень текучки, обеспечивая компаниям налоговые льготы за работников, которые были зачислены всего на несколько месяцев и не получали подготовки. Прикрывающая организация, созданная, чтобы защищать эти государственные субсидии, называлась Комитетом по возможностям трудоустройства. Глава комитета, лоббист Билл Сингер, в интервью газете Houston Chronicle выразил мнение, что в получении федеральных субсидий для создания низкооплачиваемых, неквалифицированных и краткосрочных рабочих мест для бедных нет ничего плохого: «Им нужно научиться ползать, прежде чем начать ходить» {211}.