Аллен Карр - Мой легкий способ

Прозрение пришло ко мне в день, когда управляющий попросил меня поприсутствовать на его встрече с одной молодой женщиной, директором небольшого швейного ателье, поскольку, как он сам выразился, плохо разбирался в финансовой стороне вопроса. После того как они условились о цене за производство одежды для кукол, он обратился ко мне и поинтересовался, каково мое мнение по этому вопросу. Я ответил женщине: «Полагаю, вас устроят обычные 5 процентов скидки в месяц?» Все, кто разбирается в этом бизнесе, знают, что обычная ставка составляет 2,5 процента. Очевидно, не понимая, что это она делала нам скидку, а не мы ей, она ответила: «А может, лучше 10 процентов?» Прежде чем я успел ей ответить, мой начальник сказал: «Хорошо, чтобы никому не было обидно, давайте сойдемся на 7,5 процентах». Очевидно, что и в своей работе он допускал такие же ошибки.

Учитывая объемы производства кукол, которые мы планировали продать, несложный процесс производства гарантировал нам успех, который в большей степени был заслугой тех, кто занимался дизайном одежды для Синди. У меня сложилось впечатление, что она создается группой профессиональных модельеров-конструкторов. Но на первом собрании, на котором обсуждался успешный старт проекта с Синди, выяснилось, что этим «профессиональным модельером» была жена управляющего, которая когда-то в школе изучала шитье. Она опоздала на собрание, сказав, что у нее заболела няня и ей пришлось взять с собой своего полугодовалого ребенка. Все собрание ребенок плакал и кричал. Когда подошла очередь выступить нашему «модельеру», она передала ребенка директору по продажам, и тот все оставшееся время пытался его угомонить, сюсюкая и причитая над малышом, пока тому не надоели обезьяньи ужимки незнакомого дядьки в безупречном костюме в «елочку».

Директор по продажам в Pedigree Dolls лучше, чем управляющий, разбирался в цифрах и расчетах. Поэтому, когда требовалось разработать схему повышения объемов продаж, последний всегда обращался ко мне за помощью. Я вычислил, что каждый продавец должен получать вознаграждение в зависимости от его объема продаж за предыдущий год и ему должны выплачиваться комиссионные в размере 10 процентов от продажи товара, если он перевыполнил план продаж за этот год. Мы условились, что такое вознаграждение будет хорошим стимулом для его работы. Директору отдела продаж эта незатейливая схема понравилась, и мы все вместе пошли к генеральному директору, чтобы он дал свое согласие. Я попросил директора по продажам самому объяснить генеральному директору суть нашей идеи, что он и сделал четко и аккуратно. Хотя согласие генерального директора было формальностью, но, как обычно, полная его безграмотность опять стала нам препятствием:

Гендиректор: Если работник перевыполнил план и принес компании 1000 фунтов, то каким будет размер его вознаграждения от этой суммы?

Директор по продажам: 10 процентов.

Гендиректор: А сколько это будет в деньгах?

Директор по продажам (приведенный в замешательство таким вопросом и предчувствуя подвох): Вы имеете в виду с учетом налогов и страховых взносов?

Гендиректор (учтиво): Нет, для начала давайте просто определим сумму и не будем слишком мудрить.

Директор по продажам (пытаясь скрыть свое удивление тем, что человек, который руководит компанией, не может подсчитать, сколько составят 10 процентов от 1000 фунтов): Ну… это будет 100 фунтов.

Гендиректор (теперь уже уверенным и властным тоном) : Понятно. А если снизить до 5 процентов, то сколько это будет?

Директор по продажам (абсолютно невозмутимо, понимая, что математические способности управляющего не выше уровня восьмилетнего школьника): 50 фунтов.

Гендиректор (без колебаний): Вот на этом и остановимся. Пусть будет 5 процентов.

Казалось, что генеральный директор был очень доволен своим решением, быть может, потому, что, по его мнению, он сэкономил для компании большую сумму, снизив размер комиссионных до 5 процентов. Но его недальновидность привела к тому, что в итоге ни один из продавцов не стремился перевыполнить норму по продажам.

Меня очень беспокоило, как управлялась компания, и я сказал Эллен, что если не произойдет смены руководящего состава, то компания прогорит. Она думала, я напрасно волнуюсь, и напомнила мне, что это крупнейший производитель игрушек во всем мире: «Управление в такой компании не может быть плохим». Но ее доводы не могли меня утешить, учитывая, что я почти каждый день получал отчеты от самых разных людей, от директора фабрики и до руководителя отдела экспорта, которые лишний раз говорили о неспособности генерального директора руководить компанией. Компания, которая постоянно несет убытки, долго не протянет, а поскольку я был ответственным за подведение финансовых итогов ее деятельности, то чувствовал, что непременно должен что-то предпринять, чтобы как-то изменить ситуацию.