Уолтер Айзексон - Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию

Это также была культура инноваций. У Нойса была своя теория, появившаяся после Philco, где жесткая иерархия его сдерживала. Он был уверен, что чем более открытой и менее зарегулированной будет рабочая обстановка, тем быстрее будут появляться, распространяться и находить применение новые идеи. «Суть в том, что люди не должны карабкаться вверх по командной лестнице. Если вам надо поговорить с кем-то из руководителей, вы просто идете и говорите с ним», — говорит один из инженеров Intel Тед Хофф [387] . Как сказал об этом Том Вулф, характеризуя Нойса: «Он понимал, насколько ему невыносима корпоративная система Восточного побережья, базирующаяся на классовой принадлежности и положении в фирме, с ее бесконечными градациями, увенчанная разнообразными президентами и вице-президентами, которые в повседневной жизни ведут себя так, словно они знатные вельможи».

Отказавшись от командной вертикали и в Fairchild Semiconductor, а затем и в Intel, Нойс поддерживал сотрудников, побуждал их искать новые возможности. Хотя Гроув и досадовал, когда на семинарах споры не приводили к установлению истины, Нойс позволял молодым сотрудникам самим решать возникшие проблемы, а не отправлял их к вышестоящему руководителю, чтобы тот сказал, как надо поступить. Ответственность перекладывалась на молодых инженеров, и те понимали, что инноваторами должны быть они сами. То и дело перед сотрудниками вставали сложные проблемы. «Они отправлялись к Нойсу и, задыхаясь от возбуждения, спрашивали, что им делать, — сообщает Вулф. — А Нойс, наклонив голову и включив свои глаза на полную мощность, слушает и говорит: „Действовать следует так. Следует рассмотреть A, следует рассмотреть B и надо рассмотреть C, — а затем, включив улыбку Гэри Купера, добавляет: — Если вы думаете, что решение за вас буду принимать я, вы ошибаетесь. Эй… Это ваши проблемы“».

Вместо того чтобы передавать планы на утверждение высшему руководству, подразделениям Intel доверяли действовать так, словно они самостоятельные небольшие компании. Всякий раз, когда какому-то отделу надо было принять решение, требующее поддержки других подразделений, например утвердить новую программу маркетинга или изменить стратегию разработки продукта, вопрос не торопились отправить на решение начальникам. Вместо этого устраивали незапланированные собрания, чтобы обсудить ситуацию. Нойс любил собрания. Под них выделялись отдельные помещения. На этих собраниях все были равны и могли выступить против господствующего мнения. Нойс там был не начальником, а духовным наставником, указывающим путь к решению. «Это была не корпорация, — заключает Вулф. — Это была конгрегация» [388] .

Нойс оказался великим лидером, но не великим менеджером. Он умел вселить уверенность и был рассудителен. «Боб действует исходя из принципа, что, если людям подсказать, как следует правильно поступить, у них хватит ума понять намек и сделать то, что требуется, — рассказывал Мур. — Не следует волноваться и следить за ними» [389] . Мур сознается, что и сам был немногим лучше: «Мне тоже никогда не удавалось использовать власть или вести себя как положено начальнику, а это значит, что мы были очень похожи» [390] .

Такой стиль управления означает, что необходим кто-то, кто будет поддерживать дисциплину. На раннем этапе существования Intel , задолго до того, как настала его очередь стать генеральным директором, Гроув помог создать определенный метод руководства. В его компании люди отвечали за свою нерадивость. Несостоятельность неизбежно влекла за собой последствия. «Энди уволил бы и родную мать, если бы она мешала ему в работе», — рассказывает один из инженеров. Другой его коллега объясняет, что это было необходимо в организации, возглавляемой Нойсом: «Боб был славным малым. Ему было важно, чтобы его любили. Поэтому кто-то должен был действовать напористо и следить за порядком. Оказалось, что Энди справляется с этим очень хорошо» [391] .

Гроув начал изучать и разбираться в искусстве управления. Позднее он станет автором очень популярных книг, таких, например, как «Выживают только параноики» и «Высокоэффективный менеджмент». Он не старался ввести командную вертикаль там, где была зона ответственности Нойса. Наоборот, он помогал стремиться вперед, сосредотачиваться, разбираться в деталях, то есть развивать те качества, которые из-за неторопливого, неагрессивного стиля Нойса сами по себе появиться не могли. Собрания, которые проводил Гроув, были четкими, сухими и решительными, совсем не такими, как те, где главным был Нойс. Их затягивали как могли, зная, что, скорее всего, он беспрекословно согласится выслушать всякого, кто захочет с ним поговорить.