Array Коллектив авторов - «Дни науки» факультета социотехнических систем. Выпуск III

Целями профилактики конфликтов скорее должны быть повышение эффективности организации в целом, улучшение психологического климата (взаимоотношений) путем обеспечения неразрушающего протекания конфликтов. Следовательно, работа по профилактике конфликтов будет органически вписываться в любую управленческую деятельность в качестве одного из ее постоянных компонентов.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта.

– дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

– отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

– неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

– нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

– ослабление возможностей общения и сотрудничествас оппонентами в будущем;

– отвлечение участников конфликта от решения задач организациии бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Разрешению организационного конфликта предшествует его анализ, начинающийся с изучения и определения степени конфликтности участников. Если конфликтность является чертой характера или достигла порога, когда индивид становится постоянным инициатором напряженности (независимо от того, предшествуют ли этому проблемные ситуации), то конфликт далее не анализируется.

Конечный этап развития организационного конфликта – его разрешение, мнимое или реальное. При мнимом разрешении конфликта не устраняется основание его возникновения: конфликт завершается либо отстранением одного из участников, либо достижением компромисса, либо подавлением конфликта силой власти или авторитета. При этом у участников конфликта остаются неудовлетворенность и недовольство, что может привести к новой вспышке конфликта.

Реальное разрешение организационного конфликта может осуществляться по двум направлениям: 1) устранение и разрешение организационной проблемной ситуации; 2) нахождение форм движения конфликта и содействие всемерному ускорению объективного процесса его развития, благодаря коему сохраняется и развивается рациональное и содержательное обоснование позиций конфликтующих индивидов или групп и, наконец, находится решение, полностью удовлетворяющее участников конфликта.

Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта.

К структурным методам разрешения конфликта можно отнести четыре метода разрешения конфликтов.Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также различные процедуры и правила.