Алекс Випперфюрт - Вовлечение в бренд. Как заставить покупателя работать на компанию

Крупные компании часто доверяют прорывные бренды надежным менеджерам - руководителям, добившимся своего положения благодаря успешному поддержанию или развитию статичных или эволюционных брендов в рамках традиционного подхода к маркетингу. Однако, если управлять похищенным брендом с установкой на бизнес в обычном понимании, провал гарантирован.

Для похищения бренда нужен целый комплекс новых навыков. Здесь потребуются готовность прийти на помощь, интуитивное чувство первичного рынка, терпение и легкая рука. Этому не учат в бизнес-школах, об этом не пишут в учебниках по маркетингу. Поэтому зачастую корпоративные отделы маркетинга (независимо от искренности намерений их сотрудников) оказываются плохо подготовленными для работы с прорывными брендами.

Запуская новый бренд, большинство компаний обычно обращается к традиционным критериям успеха, таким как узнаваемость бренда, объем продаж и оптимальная дистрибуция. Однако при распространении идеи бренда через первичные рынки (до выхода на мейнстрим) эти параметры неприменимы. У похищенных брендов кривая роста имеет дугообразный характер: сначала рост происходит медленно, затем, после того как массовый потребитель обращает внимание на тенденцию, - по экспоненте. Поэтому, если судить об эффективности прорывных брендов лишь на основании привычных критериев, похищение провалится еще до того, как получит шанс на успех.

В частности, компании считают святотатством просить торгового агента воздержаться от продаж. Однако именно это сделала компания Puma. Стремясь к захвату бренда потребителем, компания отказалась дать согласие на продажу обуви в таких магазинах, торгующих по сниженным ценам, как Footlocker. Она считала, что низкие цены негативно скажутся на восприятии бренда. Естественно, в краткосрочной перспективе это решение отрицательно повлияло на объем продаж и дистрибуцию. Однако в долгосрочной перспективе эта тактика принесла успех: Puma вернула себе статус крупного игрока на рынке спортивной одежды. Как утверждает исполнительный директор компании Йохан Цайц, «одна из причин сегодняшнего успеха заключается в том, что мы пошли по совершенно новому пути» [135].

Менеджеры, планирующие похищение, должны установить новые внутренние и внешние критерии оценки вероятности успеха.

Внутренние показатели - например, принимает ли менеджмент компании неортодоксальную модель запуска продукта на рынок и изменилось ли корпоративное поведение и мышление - должны сказать менеджеру, возможно ли похищение в рамках сложившейся структуры компании.

Внешние показатели должны отражать качество бренда и отношение к нему и указывать, может ли идея бренда стать последним писком моды. По сути, они должны помочь определить, симпатизируют ли бренду целевые первичные рынки и способен ли он добиться на этих рынках масштаба, привлекающего более широкие массы потребителей.

Да, большинство вышеприведенных примеров похищений бренда, как случайных, так и совместных, относятся к компаниям предпринимательского склада. Однако базовые принципы могут использовать и крупные компании. В большинстве своем те из них, которые пытаются осуществить похищение бренда, должны следовать той же схеме, что и начинающие предприятия. Нужно приготовиться к тому, что для реализации инициативы потребуется изрядная доля страсти, терпения и готовности отказаться от условностей.

При использовании данного подхода к запуску нового продукта корпорациям придется выработать качественно новое мышление. Прежде всего, потребуется готовность отдаться ходу событий. Да, и имейте в виду: впереди еще много еретических заголовков.

Запуск Mountain Dew Code Red компании PepsiCo - самый успешный пример запуска продукта в истории компании. Более того, это прекрасный пример правильного запуска бренда как для самой Pepsi, так и для всех других компаний. Впрочем, не умаляя заслуг команды маркетологов, следует сказать, что на самом деле это похищение бренда было скорее случайным, чем намеренным.

Запуск Code Red был тщательно спланирован, однако немалую долю успеха бренду принесла вынужденнаязадержка с рекламой на телевидении. Изначально Pepsi и ее агентство BBDO не смогли договориться о проведении рекламной кампании. Когда ролики были уже сняты, заказчики не смогли получить одобрение актеров. В результате показ роликов был отложен, и PepsiCo начала внедрение продукта в центральных районах города без традиционной телевизионной рекламы. Принятие продукта городским потребителем способствовало популярности Code Red у широких народных масс.