Яна Сиденко - Хочу жить на Западе! О мифах и рифах заграничной жизни

Ведь даже по своей специальности человек узнает больше, если общается с представителями смежных профессий. Узнает тонкости их специальностей, ограничения, их пожелания. А работа по сухому списку требований — это верный путь к формальному выполнению своих обязанностей, верный путь отписок.

В 20-е — 30-е годы в США проводилась известная серия экспериментов — «Хауторнские эксперименты», [257] Хауторнский эффект (англ. Hawthorne effect, по названию завода Hawthorne Works (англ.), где проводилось исследование; «эффект Готорна» в русском переводе книги Энтони Гидденса «Социология») — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искажённому, зачастую слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действуют иначе, более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к эксперименту. Википедия. в которых были получены очень интересные результаты. И даже там признали, что если работник знает масштаб и важность всего проекта, то свою часть работы он выполняет лучше, чем если работает просто по заданию.

То ли есть общее стремление увести людей от настоящего и большого, то ли желание все контролировать берет верх, но ясно одно — чрезмерная специализация вредит делу: но тех, кто ее вводит, это не останавливает».

США: «В 90-е годы я работал в молодом российском компьютерном бизнесе, набирался опыта. Тогда мы впервые начали сталкиваться с европейскими и американскими партнерами лицом к лицу, чаще всего это было на выставках, иногда кто-то приезжал к нам в офис. Случались моменты неформального общения, разговоры о жизни и о работе, многие наши ребята тогда уже достаточно хорошо знали язык.

Если вдруг заходил спор на какую-то горячую техническую тему, то мы часто обращались к нашим гостям, как к высшим авторитетам, ну как же — из самой Силиконовой долины приехал, должен все знать. Ответы мы обычно получали уклончивые, со ссылками на то, что в круг его обязанностей это не входит, что надо у кого-нибудь другого спросить.

Сначала мы удивлялись, думали, что к нам какие-то не такие люди приезжают, потом вспомнили про узкую специализацию и привыкли. Удивляться мы стали по другому поводу: как каждый из нас тут делает то, что там у них делают 4–5 человек, причем за совершенно другую зарплату.

Когда я попал на работу в Америку, то познакомился с узкими специалистами поближе, мне самому пришлось формально «сузиться», ибо никто не позволял заниматься сразу многими направлениями. К счастью, я вовремя сообразил, что поддержание моей квалификации нужно только мне и никому больше, и делал все, чтобы не стать «узким» де-факто.

Типичная рабочая ситуация. Начинается проект. Собираются человек 5–6 технарей, узких специалистов и с ними менеджер проекта (Project Manager или PM). Каждый из технарей знает свой кусок отлично, но почти ничего не знает из области других. PM, как правило, не знает вообще ничего из технической стороны дела, кроме общих слов и терминов. Он работает как посредник, чья задача заставить технарей говорить между собой, чтобы определить требования проекта и наметить пути по его выполнению. PM — тоже узкий специалист, но особого рода.

Вообще, управление, или «менеджмент», как нас приучали говорить в перестройку — обширнейшая тема, которую не в состоянии охватить наша книга. Отметим только одну важную особенность. Руководители производства советской школы — директор завода, главный инженер, главный технолог и т. д. — это были, как правило, люди, прошедшие все ступени карьеры на данном предприятии или на схожем предприятии в той же отрасли. Руководители в США — это отдельный класс людей. На менеджерские должности попадают люди, не знающие на собственном опыте особенностей дела, которым они руководят. Это никого не удивляет, поскольку считается, что «менеджмент» — это отдельная профессия и что настоящему менеджеру все равно, чем руководить — информационными технологиями, продажами нижнего белья или железной дорогой.

Если среди приглашенных в проект технарей не найдется тот, кто хочет и может выйти за рамки формальных обязанностей, то проект будет буксовать не начавшись. Часто бывало так, что PM собирает первое совещание (meeting) по планированию проекта, а люди ни о чем не могут договориться, тогда назначается новый meeting через неделю, потом опять и опять. Если такая ситуация продлиться слишком долго, то могут уволить PM, а к технарям — никаких претензий.