— Это даже больше, чем в старые добрые докризисные времена, когда вы демонстрировали ROE 17–18 процентов.
— Доходность, которую мы должны обеспечить существующим, а возможно, и будущим акционерам банка, должна быть выше не только текущих, но и докризисных показателей, это правда.
— Имидж Промсвязьбанка традиционно ассоциируется с крупной корпоративной клиентурой. Сегодня порядка 40 процентов ваших розничных клиентов — это сотрудники компаний, являющихся вашими корпоративными клиентами. Как будет меняться соотношение между корпоративной и « уличной» розницей? За « уличного» клиента конкуренция гораздо сильнее, его без « фишек» не поймаешь.
— Безусловно, Промсвязьбанк исторически развивался как корпоративный финансовый институт, но мы далеко не новички в розничном бизнесе — розничное кредитование банк развивает с 2004 года, без малого десять лет. Да, мы начали развивать его позже, чем многие другие игроки в России, но уже успели наработать богатейший опыт, в том числе негативный опыт 2009 года. После кризиса вся бизнес-модель розничного бизнеса и система риск-менеджмента были пересмотрены, мы перезапустили их в середине 2010 года. Новая модель с тех пор успешно функционирует, розничный бизнес уже второй квартал подряд показывает положительный финансовый результат, начал окупать те серьезные инвестиции, которые мы в него вложили.
Показатель узнавания бренда Промсвязьбанка на высоком уровне. У корпоративных клиентов он близок к 100 процентам, в розничном сегменте этот показатель тоже немаленький — порядка 60 процентов (у нас полтора миллиона розничных клиентов). Наши рейтинги клиенториентированности и так называемые рейтинги NPS (последние показывают, насколько клиенты готовы рекомендовать нас) крайне высоки. Таким образом, Промсвязьбанк уже занял достаточно заметное место на рынке российской розницы.
Что касается соотношения корпоративной и «уличной» розницы, то мы реализуем концепцию универсального банка. Универсальная бизнес-модель предполагает высокий уровень синергии. Если бы у нас не было большого успешного корпоративного бизнеса, заходить на розничный рынок было бы совершенно нецелесообразно. А соотношение каналов продаж розничных продуктов — корпоративного и на открытом рынке — меняется в зависимости от фазы экономического цикла. Когда наблюдается быстрый рост, то открытый рынок занимает чуть больше места; когда рост сменяется спадом или стагнацией, на первый план выходят продажи через корпоративный канал. Сейчас это соотношение составляет примерно 50 на 50, и, более того, я совсем не расстроюсь, если корпоративный канал займет еще бо́льшую долю в нашей розничной модели. Очевидно, что сотрудники наших корпоративных клиентов нам гораздо более понятны, риски по ним меньше, соответственно, ставки, которые мы можем им предложить, лучше, чем для клиентов с улицы.
Ну а розничных фишек мы напридумывали достаточно. В прошлом году выстрелил наш продукт Angry Birds, у нас бесплатный Wi-Fi и даже музыка в отделениях.
— Не рэп, я надеюсь?
— Нет. Музыка спокойная, но не классическая. Не могу не сказать о новой версии нашего интернет-банка с сервисом «Умные деньги», которую мы запустили в начале октября. Интернет-банк мы, безусловно, считаем одним из своих конкурентных преимуществ и одним из лучших предложений на рынке.
— Как вы оцениваете состояние рынка потребительского кредитования? Не секрет, что регулятор и многие эксперты крайне тревожны в оценках закредитованности населения. Интересна ваша точка зрения.
— Я во многом согласен с опасениями, которые высказывает Центральный банк. Если, скажем, рынок ипотеки имеет еще очень большой потенциал здорового роста, то рынок потребительского кредитования находится в фазе зрелости. Главный вопрос — контроль за рисками, поддержание необходимого уровня резервов, с одной стороны, и контроль за процентной политикой на рынке депозитов — с другой, чтобы ненадежные банки не имели возможности, предлагая неконкурентно высокие ставки, привлекать много депозитов, наращивая объем рисков банковской системы и загоняя население в порочный круг закредитованности.
Читать дальше
