Или вот земельный вопрос на Дальнем Востоке. Договорились с губернатором, с главой администрации. Нам нужна бумажка окончательная. Могут подпись поставить хоть завтра, но ставят через два месяца. Спрашивается: почему? Ведь надо же! Страна, Дальний Восток, развитие — все об этом говорят. Причина очень простая: если чиновник ее подпишет в первый день, на него нашлют прокуратуру, предполагая факт коррупции. То есть то, что он может сделать за день и закон ему это разрешает (в законе — до двух месяцев), он вынужден делать в последний день. А поскольку таких процедур может быть пятнадцать или двадцать, получается, что то, что может быть сделано за неделю, в стране делается за два года. А что такое два года в условиях конкуренции, военных действий и вообще с точки зрения скорости? Да это просто целое столетие! За два года можно вообще весь уклад поменять. Если я два года буду ждать выделения земли в Хабаровске, ни о каком развитии Дальнего Востока речи быть не может.
Я просто сам испугался
— На нашей весенней конференции вы сказали, что важнейшей точкой для вас были 2008–2009 годы. Вы начали снижать себестоимость, и если бы этого не произошло, то «Технониколя» сейчас бы не существовало. Как принималось решение?
— Это был вопрос жизни и смерти. Я просто сам очень сильно испугался.
— А чего вы испугались?
— Я осознал, что если я не буду работать, то через год-полтора останусь без компании. И это еще полбеды. Я еще буду должен банкам. То есть появилась реальная перспектива, что в 36–38 лет я потеряю дело и остаток жизни буду платить долги. Это было достаточно сильным стимулом. И этот огромный внутренний страх заставил меня пойти на большие риски. И в этот момент все те мысли, которые были, проработки или фразы, которые ты слышал на каких-то конференциях, ты не просто обдумываешь, а начинаешь сразу их применять.
— Вы хотите сказать, что всего пять лет назад ваша компания была отсталым монстром?
— Пять лет назад мы занимались покупкой нового «железа», новых технологий. Но при этом компания очень быстро росла, был очень благоприятный макроэкономический климат, цены высокие, маржа огромная. Над затратами не было стимула работать. Было понимание, что надо, но жизнь не заставляла. А в 2008 году все очень сильно изменилось. Стало понятно, что больше этого никогда не будет, что конкуренция есть, есть переизбыток товара, что всем места на рынке не хватит, что ты должен удивлять качеством и ценой и при этом еще надо зарабатывать деньги, чтобы возвращать кредиты. То есть задача поменялась. Надо было машину перестраивать. Надо сказать, что те подразделения, которые в компании были исторически давно, например кровельное, со стрессом справились лучше. Сыпались новички и те компании, подразделения, которые начали работать недавно. Я для себя сделал вывод: старая гвардия лучше. И задачи сокращения затрат (в том числе персонала), которые мы ставили, были лучше выполнены именно там. Я понял, что новая публика — это новая публика, пока она не вырастет, корпоративную культуру не воспитает, не будет патриотом своей компании. Все-таки патриотизм, идеология — большая вещь. Новые не выдерживают стрессовых нагрузок, они «голосуют ногами», просто перестают работать, саботируют — все что угодно.
— Кстати, мы сейчас сделали некоторые расчеты по базе из 130 тысяч компаний, которые существовали в России с 1999 года. Любопытно, что статистика фактически подтверждает ваши слова. Самыми живучими оказались компании, созданные в самый ранний период. Чем позже возникли компании (в середине 2000-х и далее), тем большая доля их умерла к 2012 году.
— Мы родились в 1992 году — собственно, тоже в кризис. Кризис 1998 года мы вообще играючи прошли. Все, что я делал, — возил деньги наличными из банка, потому что в первый же день понял, что нечего ждать, надо возить деньги наличными из кассы на зарплату. Мы вывезли мешками сколько могли, хотя все равно деньги потеряли на этих банках. Но, в общем, кризис 1998–1999-го мы пролетели. Более того, мы почти сразу начали инвестировать. Ни один проект не отменили. Потом, естественно, был какой-то сумасшедший успех. Экономический подъем — мы только и успевали покупать-строить, покупать-строить. С 2000-го по 2007-й мы семь лет просто занимались ударным строительством и потеряли ощущение, что рынки не могут расти бесконечно.
— В этот кризис вы тотально сокращали издержки на всех заводах, не закрывая их?
Читать дальше
