Анатолий Гейн - Записки ИТ-менеджера

Глава 3. Изменения в компании.

В данный момент, мне придется отступить по шкале времени примерно на полгода назад, чтобы описать изменения, которые, на тот момент времени, показались мне незначительными, но, как оказалось впоследствии, повлекли за собой очень большие изменения во всей жизни компании. Итак, девальвация курса рубля, которая имела место быть в августе 1998 года, привела к тому, что финансовые результаты пивоваренных заводов, принадлежащих иностранной финансовой группе, перестали устраивать руководство этой группы. Наши заводы были, по сути дела, выставлены на продажу. К удивлению, покупатель нашелся довольно быстро. Им оказалась европейская компания, работающая на пивном рынке Европы уже несколько сотен лет и известная своим знаменитым пивом на весь мир. В прессе это было объявлено как слияние, однако на самом деле компания уже имела в своем портфеле два крупных пивоваренных завода России, и это было не слияние, а чистая купля-продажа. Таким образом у нас сменился собственник, это означало, что сто процентов акций нашего завода стали собственностью европейской компании, однако, естественно, что в тот момент мы не почувствовали никаких изменений. Тем более, что название российской компании изменилось всего-то на несколько букв.

Однако, с началом 2000 года, мы начали понимать, что изменения будут и достаточно серьезные. Так, касательно нашей сферы информационных технологий, оказалось, что в московском центральном офисе появилась позиция ИТ-директор компании, и что нас, менеджеров ИТ-служб, будут теперь регулярно собирать в московском офисе и знакомить нас со стандартами принятыми, по части ИТ, в европейской компании. Справедливости ради следует сказать, что человек, ставший ИТ-директором нашей компании, был замечательным во всех отношениях человеком. Он был молод, в высшей степени коммуникабелен, отлично образован в своей специфической области и без сомнения обладал хорошими навыками в области управления персоналом, а также превосходно знал английский язык, что в те времена было распространено в несоизмеримо меньшей степени, чем сейчас. Кроме умения эффективно работать с сотрудниками и устраивать корпоративные вечеринки новый директор, достаточно быстро, проанализировал работу ИТ-служб всех заводов, наладил сотрудничество между всеми ИТ-отделами, а кое-где даже произвел замену ИТ-руководителей. У меня с ним очень быстро наладились хорошие, практически дружеские отношения, вследствие чего работать мне стало ещё интереснее. Именно при нём мы начали достаточно детально обсуждать бюджеты служб на заводах и консолидировать их в единый ИТ-бюджет российского отделения компании. Это он познакомил нас с принципами LRP (Long Range Planning) сделал обсуждение планов компании обязательным действием, чтобы мы могли отчетливо понимать, куда движется наша компания и какие перед нами будут поставлены задачи в ближайшее время и на более отдаленную перспективу.

( Эмоциональное. С приходом нового владельца изменилась и стратегия компании. Теперь начинался переход, на получение максимального экономического эффекта. Нет, официально, качество пива и забота о потребителе оставались основным приоритетом. Об это наглядно свидетельствовали соответствующие плакаты, развешанные по всей территории предприятия. Однако, на совещаниях, с участием иностранных специалистов, выступающих от имени новых собственников, все чаще говорилось о достижении определенных финансовых целей. )

Разумеется, что изменения были не только приятными, и вот на этом надо остановиться подробнее. Как показал опыт наших совместных встреч, на начало 2000 года все заводы интенсивно двигались по пути перехода от разрозненных АРМ(ов) к внедрению информационных систем типа ERP. У нас шел процесс расширения функционала системы «Галактика», на других заводах внедряли другие системы от 1С:Предприятие до очень специфических, чтобы не сказать экзотических, систем типа Syte Line. И вот, на этом фоне построения локальных систем ERP, с развитым пользовательским интерфейсом, Европейское руководство приняло решение внедрить на всех российских заводах корпоративную систему FAS, с терминальным доступом и dos-интерфейсом. Естественно, информация о том, что вместо нашей продвинутой «Галактики» мы получим некую, достаточно устаревшую систему вызвала серьезное волнение у финансистов и руководителей нашего завода. Для того чтобы снять некоторое напряжение мне пришлось составить пояснительную записку, с которой мне регулярно приходилось выступать на, различного рода, оперативных совещаниях на нашем заводе: