Дмитрий Медведев - Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти

С неполнотой и асимметричностью распределения информации связано появление на сцене важного действующего лица – неопределенности. «Неопределенность наводит на немцев ужас», – заметит однажды Черчилль. Не только на немцев. Неопределенность является настоящим бичом всех руководителей. Хотя не все готовы это признать. Многие современные подходы к подготовке управленческих кадров, а также различные инновации в менеджменте стараются сформировать у руководителей ощущение, что все находится под контролем и все обстоятельства предусмотрены. Опыт Черчилля, признававшего «ограничения осведомленности» руководителей и тот факт, что «успех нельзя гарантировать», служит наглядным опровержением столь оптимистичных предпосылок. Вспоминая кризисы, через которые ему пришлось пройти, он констатировал, что «на войне редко можно действовать наверняка», обычно приходится забыть о «четкости и определенности». «Судьба страшно наказывает тех, кто играет, опираясь на несомненные факты», – предупреждал политик, советуя «разрабатывать в деталях нескольких планов с учетом непредвиденных обстоятельств» 23.

По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Дугласа Норта (1920–2015), в основе «неустранимого характера неопределенности» лежит несовершенство обратной связи, а также неполнота информации в процессе человеческого взаимодействия. На самом деле неопределенность бывает разной. Для одних случаев отсутствует информация о параметрах проблемы, при этом сама проблема и возможные варианты ее решения известны. Для других – ничего не известно ни о самой проблеме, ни о возможных способах исправления ситуации. Профессор Ричард Ланглуа (род. 1952) ввел для этого соответствующие термины: параметрическая и структурная неопределенность 24. Из-за неопределенности возникает риск, с которым, как однажды заметил Черчилль, «всегда сопряжены все великие дела». И не только великие. Ситуация осложняется тем, что руководитель одновременно решает множество проблем, вероятностные процессы в каждом из которых, суммируясь вместе, выводят ситуацию за пределы управляемости. «Для того чтобы постигнуть все несовершенство человеческих возможностей, следует вспомнить, сколько разных действий проводилось во многих местах одновременно», – констатирует британский политик 25.

Для устранения неопределенности нужна информация, но она, как правило, отсутствует, поэтому ее приходится искать и приобретать. К. Эрроу предложил рассматривать информацию как товар, который имеет свою стоимость. Также он указал на существование рынка информации, который не является конкурентным, то есть не обеспечивает эффективное размещение ресурсов. Принимая во внимание, что обнародование может обесценить информацию, для рынка информации характерна монополистическая структура со стремлением «получать сверхприбыль за счет использования конфиденциальных источников» 26. Подобная особенность характерна как для организаций, защищающих свои технологии, так и для людей, которые ограничивают доступ к своим профессиональным знаниям, тем самым повышая себе цену и привлекательность для работодателей.

Если ограничение ресурсов и асимметрия информации связаны с внешней средой, то следующие два фактора, о которых пойдет речь ниже, – производные человеческой натуры. Однако, прежде чем перейти к ним, вернемся к постулатам неоклассиков. Наряду с тезисом о совершенной информации основополагающим положением экономического мейнстрима является концепция совершенной рациональности. Согласно этой концепции, каждый человек не только осознает свои цели, которые являются непротиворечивыми и согласующимися между собой, но и обладает достаточными способностями для выбора наилучшего решения по их достижению. Для этого каждый владеет всей необходимой информацией о структуре и параметрах проблемы и способен определить все альтернативные варианты ее решения с выбором наилучшей из них. Совершенная рациональность не означает, что человек не ошибается. Иногда, совершая ошибки, он быстро извлекает из них уроки и не допускает их впредь.

Выше мы показали, что в реальной жизни наблюдается неполнота информации, а также имеет место параметрическая и структурная неопределенность. Таким образом, определить все альтернативы и просчитать последствия каждой из них с учетом всех факторов внешней и внутренней среды, а также их взаимного влияния и совокупного эффекта не представляется возможным. В итоге неминуемы ошибки. Ошибаются все, и Уинстон Черчилль не был исключением. В декабре 1924 года, занимая пост министра финансов, он рьяно убеждал премьер-министра Стэнли Болдуина (1867–1947), что войны с Японией не будет: «Нет ни малейшего шанса, что это может произойти, пока мы живы». Поясняя логику своих рассуждений, он объяснял, что единственной веской причиной, которая может вынудить Британию объявить войну Стране восходящего солнца, является вторжение японских войск в Австралию. Но «неужели кто-то серьезно полагает, что Япония планирует так поступить» и «каким образом японцы доставят военный контингент в Австралию, если им для этого потребуется пересечь пять тысяч миль океана»? «Это абсурд», – резюмировал Черчилль. «Я не верю, что они собираются напасть на Британскую империю или что от них есть хотя бы малейшая угроза, по крайней мере нынешнему поколению», – отметит он в марте следующего года. Когда Черчилль делал свои умозаключения, на сцене истории еще не появился Гитлер, еще не началась Вторая мировая вой на, не был скреплен пакт держав Оси. И уж никак британский политик не мог знать в середине 1920-х годов, что casus belli станет не вторжение японцев в Австралию, а их нападения на США.