Карлос Гон: Гражданин мира

Замечательна также способность работников «Ниссана», от президента Ханавы до рабочего на конвейере, принять от человека со стороны помощь в радикальной перестройке того, что составляло их мир. Объективными обстоятельствами, будь то почти безнадежное положение «Ниссана» в начале 1999 года или установление эффективного финансового контроля со стороны «Рено», невозможно объяснить, как и почему сработала вся эта «алхимия». Невозможно также утверждать, что все прошло гладко, без малейших трудностей.

«Вся эта эпопея еще очень молода, с ее начала прошло всего четыре года. Она черпала вдохновение во взаимном уважении, воле к партнерству, отказе от действий с позиции силы. Но все это далось нелегко. Необходимо было постоянно пресекать попытки навязывать решения силой, что обязательно привело бы к непоправимым последствиям. За этим надо было следить, как за стоящим на огне молоком, но в конечном счете все усилия были вознаграждены. Уважение к другим людям, к их специфике, сотрудничество, совместная нацеленность на достижение наилучших результатов — все это рано или поздно бывает вознаграждено…»

В отличие других самопровозглашенных специалистов по реформированию Японии, Карлос Гон и его команда из «Рено», не ставили перед собой идеологических целей и не стремились любой ценой навязать новую модель. Они приехали не для того, чтобы устраивать демонстрации.

«С самого начала было много шума вокруг моей репутации «убийцы затрат». Но я ничем не провоцирую Японию хотя бы потому, что не принадлежу ни к какой отдельной культуре, ни к какой отдельной модели. Я гораздо дольше был поставщиком, чем работником автомобильной компании. Хоть меня и считают французом, но я очень долго жил за пределами Франции. В одной недавно опубликованной статье журналист привел высказывание руководящего работника «Ниссана», который заметил следующее: «Понятно, что он не японец, но его также нельзя считать типичным бразильцем или французом. Если бы его личность слишком ярко отражала его национальную принадлежность, то вряд ли он добился бы успеха». В этих словах много правды. Японцы не считают меня французом, бразильцем, ливанцем или американцем. Меня вообще не причисляют к представителям какой-то конкретной национальности, конкретной культуры. Для японцев, гордящихся своей национальной принадлежностью и принадлежностью к «Ниссану», возможно, наиболее приемлемым является человек, не причисляющий себя ни к какой национальности и не считающий, что он принадлежит к «Рено». И потом, я никогда никому не выкручивал руки. Мы всегда стремились решать проблемы в позитивной и конструктивной манере…»

После получения первых положительных результатов, способствовавших росту доверия и улучшению морального климата в коллективе «Ниссана», предприятие попало в своего рода «добродетельный круг», являющийся прямой противоположностью порочного круга, который в 90-х годах привел предприятие к упадку, а его работников — к деморализации. Все это также обусловило исключительную важность выработки четкого курса и быстроты осуществления практических действий.

«Мы всему учились на ходу и постоянно что-то улучшали. Чем яснее было мое видение, тем большее доверие я испытывал к происходящему. И сейчас все продолжается точно так же. Год тому назад мое видение потенциала «Ниссана» было не таким, как сегодня, а еще через год оно, возможно, опять изменится. И так будет происходить до тех пор, пока мы не достигнем наивысшего в автомобильной промышленности уровня эффективности. В настоящее время я вижу, что еще не весь потенциал нами используется. Пока еще я не жалею о том, что что-то сделал или, наоборот, упустил, но когда-нибудь это обязательно произойдет. Все еще слишком свежо. Я не утверждаю, что План возрождения «Ниссана» был свободен от недостатков или что его исполнение было безукоризненным. Я просто говорю, что у меня не было времени оглянуться назад, проанализировать три последних года моей жизни и понять, что я мог бы сделать иначе…»

Во всех мировых школах менеджмента, от Гарварда до Европейского института делового администрирования (INSEAD), в учебные программы включается изучение опыта Альянса «Рено-Ниссан» и опыта возрождения японской автомобильной компании. Это плата за успех. Причем этот успех замечателен еще и тем, что имеющиеся данные в целом не подтверждают успешности многочисленных сближений, слияний и поглощений, происходивших между крупными компаниями в последние годы XX века. Все эти действия способствовали обогащению кредитно-финансовых учреждений с Уолл-стрит, а также менеджеров, находивших удобный момент, чтобы с выгодой продать предприятие и «продаться» самим, и они, как правило, разрушительно влияли на моральный дух работников и на так называемое «достояние акционеров», заботой о котором прикрывались, чтобы оправдать происходящее. При осуществлении этих действий люди руководствовались стратегиями, время которых еще не пришло, а в ряде случаев авторы этих стратегий оказались не способны реализовать их на практике. В таких отраслях, как информационные технологии и производство средств связи, авантюрные действия сначала вызвали всеобщую эйфорию, а затем они становились причиной всеобщего несчастья. Можно только пожелать, чтобы при изучении опыта «Ниссана» в учебные курсы для будущих руководителей предприятий включались некоторые элементарные понятия: точность и искренность в анализе ситуации; уважение к продукции, а также к людям, которые ее производят и продают; знание происходящего в низовых звеньях и стремление наладить информационный обмен; прозрачность в учете и во взаимоотношениях; а самое главное — бескомпромиссная приверженность руководителей долгосрочному видению проблем развития предприятия.