Тим Джексон - Intel - взгляд изнутри

Кроме того, система льгот позволяла Intel проводить политику, к которой большинство других компаний даже не пыталось прибегать, — политику "вторичной переработки". Когда Энди Гроув обнаруживал, что менеджер плохо справляется со своими обязанностями, он безо всякого сожаления немедленно переводил его на менее ответственную работу. В других компаниях немногие могли бы смириться с унижением, связанным с понижением в должности. В Intel же, где пара лишних лет работы могла стоить полмиллиона долларов, менеджеры не только мирились с этим, но и старательно работали, стремясь восстановить свой прежний статус. Такая практика стала стандартной частью системы управления Intel.

В Intel также существовала программа научных отпусков: один раз в семь лет сотрудники могли взять оплачиваемый 8-недельный отпуск. Как и система льгот по акциям, которая удерживала персонал от перехода в другие компании, поскольку воспользоваться льготами в полном объеме можно было только после трех лет работы, система научных отпусков специально разрабатывалась для того, чтобы удержать талантливых людей в компании именно в тот момент, когда они могли бы принять решение об уходе. Гроув вначале был против этой идеи, но к концу 80-х, когда все большее число переутомившихся сотрудников стали брать научные отпуска, это оказалось недорогим средством поддержания высокого морального духа.

Система "классификаций и рейтингов", именуемая среди сотрудников системой "проповедования и бреда", создавала напряженную внутреннюю конкуренцию. Каждому сотруднику все еще присуждался рейтинг, хотя система перешла к трем простым категориям: "выдающийся", "успешный" и "требует улучшения", поскольку отдел кадров жаловался, что старая система подверглась обесцениванию и многие менеджеры начали присваивать большинству своих сотрудников рейтинг "превосходит ожидания". Некоторый прогресс произошел также и в отношении равных должностей. Сотрудникам ежегодно сообщали, каков их темп улучшений: выше или ниже среднего. Абсолютная классификация никогда не сообщалась сотрудникам, но Intel хранила записи об этом, так что, когда требовалось провести увольнения, отстающих можно было легко определить и выгнать. Эта система не щадила никого. Если производительность сотрудника начинала снижаться, то никакие прошлые заслуги, никакая длительная лояльная служба не могли помочь ему удержаться. Его рейтинг быстро изменялся на "требует улучшения", ему назначалась 60- или 90-дневная программа коррективных действий, и если не удавалось добиться улучшений, требуемых программой, он мог быть свободен.

Порочность этой системы заключалась в том, что в ней слишком многое зависело от вышестоящего сотрудника, поэтому риск потерять работу, просто лишившись благосклонного отношения непосредственного босса, был чрезвычайно велик. Одной из самых печальных жертв этой системы стал Билл Хандел, выездной специалист по внедрению, который, получив в 1980 году наибольшее количество "побед по разработкам", стал победителем соревнования, проводившегося в рамках кампании "Победа действием". В течение восьми последующих лет Хандел считался одним из лучших сбытовиков Intel. В 1988 году он продал товаров Intel на сумму 62 млн. дол., сумев убедить шестерых крупных покупателей использовать в своих новых продуктах чип 386. Удача Хандела, уговорившего Olivetti создать свой новый мини-компьютер на базе чипа Intel, даже была отмечена в 1988 году премией Intel. В отзыве о работе он характеризовался как "мастер управления счетами для крупных потребителей", отмечались его способности к работе в коллективе и без руководящего надзора, а также "поразительное терпение" в работе с сотрудниками Intel из других стран. В следующем году Хандел получил стандартный рейтинг "успешный", а темп улучшения был оценен как равный остальным. Ему поручили вести расчеты с Hewlett-Packard, которые, по словам его контролера, он вел "интенсивно и усердно". Его хвалили за то, что он "усовершенствовал искусство мелочей" в "еще одном исключительном году", за "эффективную работу с заявками на получение кредита и ведение хозяйственных дел", а также за "лидерство в отделе" и "общие обязательства перед Intel и отношение, которым восхищены в отделе". В разделе "Улучшения" ему предписывалось "обратить внимание на более мелкие и менее эффектные устройства, которые должна предлагать Intel", предприняв особые усилия, чтобы "отогнать С+Т [Chips & Technologies]" от Hewlett-Packard и "лучше ознакомиться с важностью этого канала сбыта".