Роберт Лутц - 8 законов Крайслер - Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Любимые мероприятия, которые автомобильные компании спонсируют по всему миру, — это автогонки. Старинная детройтская поговорка гласит: «Устройте для них гонки в воскресенье, и они купят ваши автомобили в понедельник». Я полагаю, это может быть правдой, если «воскресные» и «понедельничные» автомобили похожи друг на друга. Мы в компании Chrysler так и делаем, поэтому нам ближе другая поговорка: «Мы продаем то, на чем гоняемся». Раньше я был ярым пропагандистом автогонок, но теперь отношусь к этому более скептически. Я уверен, что тратить десятки миллионов долларов (а иногда сотни миллионов) на спортивные победы, которые имеют отдаленное отношение к покупателям вашей продукции, это неоправданное разбазаривание времени и денег.

Затраты на несущественные мероприятия, конечно, бывают не только в отделе маркетинга и связей с общественностью. Они могут принимать форму заботы об излишне высоком качестве, которое не интересует потребителей: например, напольные коврики с тиснением или окраска таких деталей автомобиля, которые покупатель увидит лишь в том случае, если автомобиль его переедет. Это могут быть излишние меры по финансовому контролю, идиотские программы, которые предлагаются чрезмерно ретивыми отделами «человеческих ресурсов» (они же отделы по подбору персонала). Например, задуманные на благо компании, но проводящиеся слишком часто «дни качества», результатом которых оказываются кучи книг, брошюр, видеокассет, не говоря уже о разных формах «обучения персонала».

Что должен делать руководитель? Как лучше всего бороться с расходами, являющимися частью системы? Как отличить совершенно оправданные долговременные инвестиции от затрат, которые нужно упразднить? У меня есть для вас плохая новость: пока еще никто не предложил надежный метод решения этой проблемы. Это напоминают мне о старой поговорке бизнесменов с Мэдисон-авеню [41] На этой улице находятся дорогие магазины. — Прим. пер. в Нью-Йорке: «Половина денег, которая тратится на рекламу, выбрасывается на ветер, но никто не знает, какая это половина».

И все же есть несколько полезных правил, которым стоит следовать: первое, что нужно сделать в тех компаниях, которые находятся в тяжелой ситуации и борются за выживание: снизить число ненужных и бесполезных затрат. Если такими компаниями правильно руководят, они моментально отбрасывают все необязательные программы точно так же, как с самолета, терпящего аварию, сбрасывается лишний груз. В такие моменты ум руководителя чудесным образом сфокусируется на решении основных проблем: разработке наиболее важной продукции, ее производстве и продаже. И в это время легко отказаться от того, что не ведет к сокращению затрат и росту дохода. Нет смысла делать что-то исходя из туманных соображений о будущей пользе «в отдаленной перспективе», поскольку нет уверенности, что компания доживет до этого времени.

Но как только ситуация меняется к лучшему, как грибы после дождя, снова появляются различные необязательные «программы, рассчитанные на долговременный эффект». Некоторые из них вполне обоснованы, принесут реальную пользу и действительно нужны компании. Например, после того как Chrysler второй раз устоял на краю пропасти, Боб Итон прозорливо решил, что нам нужны новые программы обучения персонала. Это не была какая-нибудь экзотика вроде «навыков плетения корзин под водой» — мы стали обучать наш персонал использованию статистических методов контроля в такой важнейшей области, как конструирование и производство, и использованию новых компьютерных программ в сфере продаж и дистрибуции нашей продукции. Однако существуют и другие программы, не приносящие реальной пользы, которые, тем не менее, утверждаются, реализуются и отстаиваются их сторонниками с такой же энергией, как и действительно нужные. Если руководитель сомневается в их полезности, на него обрушивается поток уверений в том, что программа обязательно должна продолжаться. Вот тут-то руководитель должен задать себе вопрос: «А если бы это была моя собственная компания, и я был единственным владельцам всех акций, продолжил бы я в данной ситуации эту программу?» Если ответ «нет», немедленно прекращайте ее.

Опасности, о которых мы говорили, очень серьезны: они действительно могут вас погубить. Но, конечно, можно и медленно умирать от «миллиона крошечных царапин». То, о чем мы сейчас поведем речь, можно назвать «мелкими неприятностями». На них можно просто не обращать внимания или игнорировать их. Тем не менее предусмотрительный руководитель иногда должен о них задумываться, проверяя время от времени, не начали ли они перерастать в более серьезные проблемы.