Роберт Лутц - 8 законов Крайслер - Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Эта коварная тенденция вовсе не пустяк — это одна из наиболее фундаментальных проблем, с которой столкнулись мир бизнеса и американское общество. И одна из основных причин этого, как я думаю, — широко пропагандируемое современной теорией человеческих отношений представление о том, что критика — это дурной тон (даже если эта критика — конструктивная), что не следует «гнать волну» (особенно в наше время, когда работа каждого сотрудника всесторонне оценивается [31] В практике американского менеджмента зарплата и перспективы продвижения по службе очень сильно зависят от оценок непосредственного начальника. Раз в полгода или в квартал по утвержденному в фирме списку показателей начальник оценивает деятельность своих подчиненных (как правило, по 10-балльной шкале). — Прим. пер. ), что требовать в работе совершенства — признак стервозности, потому что, вы же знаете, ваша требовательность может поставить людей в неудобное положение или, даже хуже того: ударить по их самолюбию!

Мне хочется думать, что я хороший парень. Я также считаю, что самоуважение это очень ценное качество. Но, кроме того, не думаю, что о чувствах нужно заботиться больше, нежели об эффективности работы, точно так же как в школьном классе нельзя выставлять оценки, ориентируясь исключительно на то, насколько сильно переживает ученик. Почему нельзя? Потому что самоуважение, обеспеченное таким образом, если говорить прямо, оказывается фальшивым и эфемерным. Оно не выдерживает соприкосновения с реальностью: как только студент, не умеющий читать, пытается написать запрос о приеме на работу — он не может этого сделать, а все же поступив на работу, вскоре оказывается уволенным, потому что компания, благодаря таким, как он, работникам, оказывается неконкурентоспособной.

Никто не понимает значения качественного выполнения работы и внимания к деталям лучше, чем японские автопроизводители. Возьмите, например, компанию Toyota, стремление к совершенству которой проявляется в отделке и точной подгонке самой незаметной кнопки на панели управления. Изучая опыт работы компании Honda в конце 80-х, Chrysler также внимательно анализировал, как японские компании делают бизнес. Особенно тщательно мы исследовали, как они снижают затраты и добиваются роста прибылей. Toyota в 1949 году была на грани банкротства, и, выйдя из этой унизительной ситуации, руководство компании решило, что они будут бороться за сокращение неоправданных затрат, как бы малы они ни были, потому что только так можно увеличить прибыли. В то время в конце 80-х, когда мы изучали опыт Toyota, положительные активы компании превышали 10 млрд. долл. (сейчас они более 13 млрд.), так что их меры, очевидно, сработали!

Насколько же внимательна к деталям Toyota? Политика экономии в компании требует, чтобы все использовалось до конца, даже карандаши: от работников компании требовали, чтобы, когда карандаш становится слишком короток, и его уже нельзя удержать в пальцах, они разогревали при помощи зажигалки использованную ручку и вставляли туда огрызок карандаша. Затем этот огрызок продолжали использовать до тех пор, пока его можно было заточить хотя бы вручную (а не при помощи точилки).

Ваш покорный слуга выслушал немало критики, когда вдохновленный жесткой политикой компании Toyota во время унизительного спада в конце 80-х, я требовал от своих коллег по корпорации Chrysler быть бдительными и не допускать неоправданных расходов. Я хотел убедить коллег, что недостаточно ликвидировать только большие и очевидные примеры расточительства. Если мы хотим, чтобы Chrysler успешно пережил второй кризис, мы должны ликвидировать любые, даже самые маленькие неоправданные расходы. Был ли я слишком придирчив? Решайте сами. Вот несколько примеров того, что я тогда считал (и сейчас считаю) расточительством:

9 августа 1989 года

Кому: Менеджерам Chrysler Motors

От: Р. А. Лутца

Тема: Борьба с расточительством

После того как я перечитал документ «Toyota-endaka» (в нем речь шла о том, как японский автопроизводитель доблестно и быстро сумел нейтрализовать негативные последствия роста курса йены) в третий раз, я все больше и больше стал понимать его основную идею: «Нельзя сократить затраты до тех пор, пока не искоренено расточительство». Только после того, как будут выявлены все неоправданные затраты, даже самые мелкие... ([приводятся примеры], которые по отдельности могут быть несущественными, но в своей совокупности ставят под угрозу существование нашей компании), мы сможем добиться значительного прогресса...