Роберт Лутц - 8 законов Крайслер - Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Великий киномагмат Сэм Голдвин как-то сказал: «В Голливуде нет таких проблем, которые нельзя разрешить, выпуская хорошие фильмы». Я думаю, что второе возвращение компании Chrysler в ряды лидеров автомобильной промышленности доказало, что и в Детройте нет таких проблем (или почти нет), которые нельзя было бы решить, выпуская хорошие автомобили. Оно также показало, что среди знаменитых четырех элементов маркетинга (цена, место, продвижение, продукт) [16] В книгах по маркетингу их часто называют «четыре П», потому что все четыре этих слова в английском начинаются с буквы Р — price, place, promotion, product. именно последний является решающим. Если у вас есть отличная и новаторская продукция, «сделанная для правого полушария», и эффективная система для поставки этой продукции на рынок — вы, конечно же, не сможете оживить мертвого, но уж точно сумеете излечить страждущего!

То, что мы проектировали и выпускали в корпорации Chrysler, было такими автомобилями, на которых мы сами с удовольствием ездили. Они буквально источали обаяние и страсть, которые были в них вложены. Потребители очень скоро это заметили. Хотя наша новая продукция не была «самим совершенством», она, тем не менее, вызывала у потребителей непреодолимое желание стать обладателем именно такого автомобиля. Но ни один другой автомобиль не вызвал такой бури эмоций на рынке и у «фанатиков автомобиля» во всем мире, как модель, заслуживающая отдельной книги, о которой речь пойдет в следующей главе: Viper [17] Забавно, что русский перевод этого названия — «гадюка» — вряд ли вызовет приятные ассоциации у российских автолюбителей. !

Говорят, «одна ласточка весны не делает», однако одна «ласточка», а вернее, «змейка» — Dodge Viper [18] Viper — гадюка (с англ.). , — сделала, если можно так сказать, «весну»: оказала существенное влияние на вторую перестройку компании Chrysler. Нет, этот автомобиль не продавался в больших количествах и не принес огромных прибылей. Но он появился в нужный момент и придал нам резкое ускорение, позволив проверить новую модель организации работы в командах платформ. Если и был когда-нибудь создан правильный автомобиль (и для правого полушария!), выпущенный в правильное время, — это был именно Viper!

Для того чтобы понять, насколько «правильным автомобилем» был Viper и насколько радикальные перемены образа компании в общественном мнении может принести выпуск одного-единственного автомобиля, необходимо ясно представлять то печальное состояние, в котором находилось «здоровье» корпорации Chrysler в конце 80-х — начале 90-х. Как уже говорилось, в продукции корпорации главную роль играл К-car, на основе различных модификаций которого создавались новые марки автомобилей разных размеров и разного ценового класса, в том числе и класса «люкс». Автомобили продавались неплохо, но во многом благодаря практике скидок для покупателей, которая в итоге была гибельна для компании.

Автомобильная пресса в один голос утверждала, что наши автомобили и грузовики (за исключением мини-вэнов и недавно приобретенных автомобилей марки Jeep) технологически устарели. Журналисты даже придумали для этого специальный термин «вчерашняя технология» и были уверены в том, что мы не можем успешно конкурировать не только с компаниями GM и Ford (последняя в это время добилась большого успеха благодаря модели Taurus), но и с японскими фирмами. Не ставилось под сомнение, что японцы обладают более высокой корпоративной культурой, более качественными конструкторскими разработками, технологией и отношениями с поставщиками — словом, всем, от чего зависит успех. Общепринятым среди журналистов, пишущих о бизнесе, и финансовых аналитиков было не только убеждение, что японцы скоро будут доминировать на автомобильном рынке, но и уверенность, что Chrysler как наиболее слабая и наименее изобретательная компания из американской «Большой тройки» на этот раз уж точно обречен на вымирание. Сотрудники нашей компании каждый день читали в газетах статьи, предрекавшие нашу кончину или дававшие пророчества о нашем мрачном будущем.

Ирония заключалась в том, что все эта волна пессимизма обрушилась на нас именно в то время, когда ситуация начала улучшаться. Мы уже начали внедрять метод работы в командах платформ, который скоро станет знаменитым. Мы знали, что у нас есть люди и финансовые ресурсы для того, чтобы коренным образом обновить нашу продукцию. Уже было принято решение применить революционную стратегию дизайна, которая будет задавать тон не только в США, но и за границей. Мы внутри компании уже знали, что прорыв вот-вот произойдет, но внешний мир еще не получил никаких свидетельств этого. Мы остро нуждались в том, чтобы хорошие новости о нашем прогрессе стали известны и повысили доверие к компании потребителей и инвесторов. Это было трудно: средства массовой информации все еще воспринимали нас как отсталую, унылую и в технологии, и в дизайнерских решениях компанию, которая с трудом «выезжала» на одной-единственной «усталой лошадке» — K-car.