Роберт Лутц - 8 законов Крайслер - Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Другой блестящий пример: приобретение компанией Renault контрольного пакета акций Nissan. Я был одним из тех, кто не верил, что французы смогут что-то сделать с этой загнанной в угол японской компанией, с ее дорогостоящими поставщиками из кейрецу, огромными банковскими долгами, непопулярными товарами и громадными объемами избыточного производства. Разве не было очевидным, что нельзя будет закрыть предприятия и уволить сотрудников — это же патриархальная Япония! Или уволить руководителей! Или изменить поставщиков! Или длительное время руководить сверху бюрократическим, но все же «демократичным» процессом разработки продукции! Видимо, Карлос Госн, второй человек в компании Renault, не знал об этом, а может, ему было безразлично. Он возродил Nissan в течение двух лет, изменив навсегда понятие о том, что можно и что нельзя делать в Японии, и став идолом молодых японских руководителей.

С другой стороны, примером впечатляющего провала может служить захват компанией BMW вечного неудачника — компании Rover Group, Великобритания. Вместо того чтобы начать действовать, объединить структуры, централизовать разработки и закупки и поставить на ключевые должности руководителей из BMW, было принято решение о том, что Rover сохранит независимость, но будет находиться под контролем BMW. Разве англичане не лучше знают собственный рынок? Разве они, хорошие руководители, не смогли бы возродить компанию, если бы у них был доступ к финансам? Конечно же, знают и могли бы! И компания BMW доверчиво продолжала предоставлять требуемые средства, еще и еще, пока ситуация не начала угрожать жизни материнской компании, вызывая отвратительные споры в Мюнхене, в результате которых и генеральный директор, и его противник, главный технический директор, были уволены. Компания BMW спешно продала Rover, положив конец несчастному недоразумению, которое могло бы стать при правильном руководстве прекрасной возможностью для роста корпорации.

Совершенно иным был подход Ли Якокка, пришедшего в Chrysler в 1979 году. В первый месяц работы на посту генерального директора он уволил 27 или 30 топ-менеджеров, поставив на их место людей, которыми мог манипулировать, для того чтобы получить необходимый результат. Многое, конечно, зависит от того, что это за сделка: слияние или приобретение. Если слияние, то замена руководства должна проходить постепенно. Вам необходимо иметь достаточное количество людей для управления компанией в период перемен. Однако, если это приобретение, вам остается лишь оперативно «срубить» все головы.

Если и можно придумать восьмой закон, то им должно стать заявление сформулированное мною в новом вступлении: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет». Возможно, в ситуации большинства слияний это слишком жесткие меры, но в целом принцип таков: «Не важно, насколько хороша приобретаемая компания. Поглощение корпорации таких же размеров, как и ваша собственная, это опасность, а не просто удачная возможность». Говоря о крысиной норе, я не имею в виду, что все уволенные люди плохие. На самом деле они могут быть милейшими и честными сотрудниками. Когда Лу Герстнер принял на себя руководство компанией IBM, доставшиеся ему в наследство руководители вовсе не были продажными злодеями. Они были членами Лиги Плюща с безупречными рекомендациями. Они учились в лучших бизнес-школах мира. Они могли отличить вилку для салата от вилки для креветок. Проблема была в том, что их приоритеты отличались от приоритетов самого Герстнера. Они не разделяли его представлений о насущном. Поэтому спустя приличествующее ситуации время он выставил их вон.

Компания Exide так же сильно нуждалась в оперативных действиях. Разница была лишь в том, что предыдущая команда руководителей не только работала из рук вон плохо, но и погрязла в махинациях. Трое членов той команды позднее оказались в тюрьме.

В идеальной ситуации, если вы собираетесь встать во главе тонущего корабля, надо встретиться со специалистом по кадрам и сказать: «Так, давайте посмотрим, кто хорошо работает, а кто не очень». Сотрудникам отдела кадров выгодно говорить правду, поскольку в этом случае у них есть шанс самим остаться в компании. Плохо то, что вы не всегда можете себе позволить не спеша отбирать сотрудников. Передо мной стояла задача быстро восстановить честную репутацию компании Exide. Мне некогда было учить «101 принцип бизнес-этики» (хотя впоследствии мы уделяли этому много времени). Люди, не соответствовавшие стандартам, увольнялись незамедлительно.