Фредерик Филипс - Формула успеха

В 1935 году на ежегодном собрании акционеров я был назначен помощником управляющего директора. Это расширило мою зону ответственности. Годом позже Франца Оттена назначили управляющим директором — единовластным, в то время как мой отец оставался президентом. Затем в 1939 году мой отец стал председателем наблюдательного совета, Оттен — президентом, а ван Валсем, Лаупарт и я стали при нем управляющими директорами. В целом в течение этих нескольких лет в руководстве компании произошло больше изменений, чем когда-либо ранее, — ведь мой отец был единоличным президентом компании в течение семнадцати лет.

Полагаю, этот процесс начался в 1935 году, когда в авиакатастрофе погиб мой зять Сандберг. Это печальное событие так потрясло моего отца, что заставило по-новому задуматься о будущем «Филипса» и необходимости увеличить число руководителей. Затем случилось так, что в 1936 году отец серьезно пострадал от пищевого отравления. Поначалу мы думали — пустяк, но в течение нескольких месяцев он был прикован к постели, и почки его оказались поражены. Отцу было шестьдесят два года. Он вдруг осознал, что тоже смертен и что необходимо сделать соответствующие приготовления. Наиболее важным следствием этого решения стало то, что в предвоенные годы на плечи Оттена легла вся полнота ответственности за концерн. Мой отец любил его и высоко ценил его честность, решительность и огромную работоспособность, так же как и умение быстро схватывать суть дела.

Между тем еще до того, как стать заместителем управляющего директора, я принялся посещать еженедельные заседания правления, на которых каждый докладывал о достижениях подотчетных ему подразделений. Лаупарт, только что вернувшийся из поездки, пересказывал новости, полученные от руководителей заморских филиалов. Ван Валсем сообщал, как прошли переговоры с различными партнерами и конкурентами. Оттен толковал о финансовых вопросах и наших зарубежных вложениях. Я скромно вставлял словечко касательно наших новых изделий. Отец внимательно всех выслушивал, задавал вопросы, подводил итоги. Это все было в высшей степени поучительно.

Вследствие Великой депрессии каждая страна старалась оградить свою промышленность от внешней конкуренции посредством введения торговых квот и пошлин на ввоз. Чтобы сохранить наши позиции на рынке, зачастую приходилось строить новые заводы или расширять старые. К примеру, лишившись возможности ввозить радиоприемники в страну, которая традиционно закупала у нас товар, пришлось наладить производство приемников на месте. В этой связи в Голландии могло сложиться впечатление, что мы вывозим капитал и обеспечиваем занятость иностранным рабочим, но это было не так. Опыт подсказывал, что при наличии своего завода в некой стране общий объем импорта в эту страну фактически возрастает. Это происходит потому, что когда начинает работать наш завод за границей, возрастает объем заказов на детали, станки и измерительное оборудование из Эйндховена. Занимая все более заметное место на этом рынке, мы получали также и больше запросов на специфические изделия, потребность в которых у отечественной промышленности была незначительна.

Наши заводы в Чехословакии, Югославии, Румынии, Венгрии и Польше в этот период резко разрослись; в этих странах «Филипс» стал крупнейшим производителем радиоприемников. Но на это ушло много сил, и, кроме того, потребовалось послать туда наши лучшие кадры. К счастью, менеджеры скоро сумели отыскать прекрасных местных специалистов.

Мне приходилось часто выезжать в Польшу в связи с крупными заказами, полученными от польского министерства почты и телеграфа, — в особенности на пупиновские катушки, с помощью которых улучшалась работа телефонных кабелей. Польша согласилась покупать их у нас при условии, что производить их будут на месте. Производство наладить нам удалось в нужном объеме. Уже в те годы мне было ясно, что поляки видят приближение войны. Поступали заказы на передатчики и приемники для нужд армии, и на польском заводе был разработан специальный комплект изделий. Наш радиозавод в Чехословакии пользовался доброй славой, то же касалось и заводов в Венгрии, Югославии и Румынии.

В Германии, однако, ситуация складывалась другая. К концу двадцатых годов мы перекупили завод Лоренца. В результате потери прав на патент «Филипсу» разрешалось производить там только 30000 радиоприемников в год — цифра незначительная до смешного. Поэтому мы продали завод Лоренца компании ITT. В период промышленного бума в 1928 году мы приобрели завод Кёргера в Берлине, производивший токарные станки. В то время мы остро нуждались в разного рода инструментах и деталях к ним, которые и стали производить на кёргеровском заводе до начала в 1931 году депрессии, когда нужда в них отпала и завод снова сосредоточился на производстве токарных станков. Там работали превосходные конструкторы. Токарные станки Кёргера считались лучшими в Европе. Когда, после 1932 года, русские увеличили темпы своей индустриализации, они разместили на кёргеровском заводе огромные заказы и всегда своевременно их оплачивали. Но после войны Кёргер остался в так называемом русском секторе оккупации. Так что этот завод пополнил собой список хорошо известных предприятий, отнятых у «Филипса» без всякой компенсации.