Фредерик Филипс - Формула успеха

Так были устроены дела в Эйндховене. Поэтому, когда я начал руководить КОРСом, поначалу создалось странное ощущение. Я привык к тому, что когда я что-то говорю, люди мне верят. В КОРСе же собрались представители множества предприятий со всей страны; мы друг друга не знали. И многие из них не раз давали понять, что в моих словах они сомневаются. Со временем, однако, и здесь создалась атмосфера доверия. Практика совместных заседаний правления и КОРСа, на которых объяснялась современная ситуация и перспективы на будущее, сохранилась до нынешних дней. После моей отставки я устроил в «Вилевале» прием для членов рабочих советов и их жен, и мы вдоволь повспоминали «добрые старые времена».

Помимо таких контактов с представителями трудовых коллективов я считал необходимым навещать людей на их рабочих местах. В перерывах между конференциями и заседаниями любил попросту пройтись по цехам. Мне всегда нравилось смотреть, как изготавливается продукция. Президенту компании очень полезно часто посещать заводы; но со временем это становилось все трудней и трудней: деловые встречи и мероприятия не позволяли.

Однако с течением лет мне стало ясно: отношение к рабочим нужно кардинально менять. Необходимо, во-первых, наделить их большей ответственностью, а во-вторых, надо рассматривать их как коллег и относиться к ним соответственно. Решившись поговорить об этом не только с директорами заводов, я попросил отдел социальных вопросов организовать для меня часовую встречу с 1400 руководителями различных уровней низшего и среднего звена. Поначалу идею эту встретили с известной долей скепсиса: сомневались, что с такой большой аудиторией можно установить рабочий контакт. Но я со своей стороны был уверен: сработает. Так оно и вышло. Я поделился своими мыслями сначала с эйндховенцами, а затем и с персоналом других заводов по всей стране.

Эффективность такой речи оценить трудно, но, на мой взгляд, это задача руководителя — делиться своими взглядами на определенные вопросы с более широкой аудиторией, чем его непосредственное окружение. Кроме того, льщу себя надеждой, что порой распознаю некоторые тенденции раньше моих соратников-промышленников. В тот раз я говорил о структурировании работы, теперь уже идее широко признанной, и о том, как глава подразделения может привлечь подчиненного к тем задачам, в решение которых тот способен привнести свой особый вклад.

Теперешний европейский рабочий очень отличается от своего собрата сорок лет назад. Образование, радио и телевидение сделали людей более зрелыми, способными при желании взять на себя больше ответственности. И это сущая несправедливость по отношению к человеку, так же как и к компании, в которой он работает, если мы, руководители, не дадим возможности раскрыться всем его способностям. Работа в этом направлении ведется уже во многих местах, но мы по-прежнему лишь в самом ее начале.

На различных предприятиях мы пытаемся приспособить методы производства к людям — вместо того, чтобы, как принято было раньше, искать людей, подходящих для определенной работы. Прежде у нас действовали длинные конвейерные линии для сборки радио- и телеприемников, где каждому рабочему приходилось осуществлять всего несколько манипуляций. Эти простые задания, которые по силам любому человеку, часто бывали монотонны и не требовали особой квалификации.

Современный наш метод состоит в том, чтобы вовлечь рабочих в процесс производства, дать простор их изобретательности. Мы разбили линии сборки на группы от четырех до двенадцати человек, и каждая полностью собирает телевизор, включая настройку и проверку качества. Они сами делят работу между собой, и контролер требуется только в том случае, если что-то буксует. Контролер — это, скорее, опытный советчик, чем начальник-надсмотрщик. Таким образом, люди теперь в гораздо большей степени чувствуют себя частью производственного процесса. Мы регулярно проводим «круглые столы», где обсуждаем производственные проблемы, где есть возможность внести предложения, оказать влияние на методы работы. Результаты этого процесса просто превосходны, хотя обходится он недешево.

Также меня беспокоили проблемы внутренней коммуникации. Я заметил, что многие руководители стремятся получить как можно больше информации, забывая впоследствии передать ее коллегам, которые также нуждаются в ней. Поэтому ценные сведения во множестве случаев застревают где-то на полпути вниз по служебной лестнице. Люди не отдают себе отчета в том, как важны коммуникационные связи с теми, кто занимает нижестоящую позицию. Нет, я вовсе не за то, чтобы все поголовно участвовали в принятии решений. Однако считаю важным, чтобы информация циркулировала и чтобы люди были открыты предложениям, поступающим снизу. Конечно же, тот, кто участвует в производстве, знает некоторые особенности лучше своего босса, и если нужные сведения поступят сверху вниз, реакция снизу вверх последует автоматически. На всех уровнях организации имеется множество одаренных, знающих и опытных сотрудников, не использовать которых — просто грех, не говоря уж о том, что и люди от возможности высказать свои соображения получают огромное удовлетворение.