Фредерик Филипс - Формула успеха

Далее перечислялось восемь пунктов касательно заработной платы, из которых первый звучал следующим образом:

«Вознаграждение за труд производится исходя из характера работы, качества ее исполнения, возраста и, если стороны не договорятся иначе, половой принадлежности работника».

Наконец тщательнейшим образом были оговорены пункты, касающиеся условий продвижения по службе, распределения заданий, классификации служебных обязанностей, выработки норм и оплаченных отпусков. Сошлись на том, что отпуск должен быть не менее двенадцати рабочих дней, то есть две недели (ведь субботы тогда были рабочими). Далее оговаривались проблемы прогулов, представительства во внутренних органах управления, пенсий и соблюдения трудовой дисциплины.

Примерно в это же время мы с Оттеном согласились с правлением в том, что задачи нашей компании следует определить шире, чем просто «производство и продажа», и что первейшей нашей целью следует назвать стабильное существование компании, в котором заинтересованы не только держатели акций, но в не меньшей степени и персонал компании, и потребители ее продукции, и организации, эту продукцию распространяющие, и поставщики, ибо в том случае, если «Филипс» не выживет, все они пострадают.

Таким образом, серьезно осознавая ответственность нашей компании перед обществом, мы решили запечатлеть это в своем Уставе, и в 1946 году в него вошел следующий параграф: «Во имя интересов всех, кто связан с ее деятельностью, Компания ставит себе целью политику, направленную на долгосрочное благосостояние и максимально полезную занятость персонала». Это положение было сформулировано отнюдь не с тем, чтобы размахивать им как лозунгом, но потому, что оно отвечало нашему глубокому убеждению. Этот шаг был сделан безо всякого давления извне. Наши работники и профсоюзы знали, что данный параграф вставлен в Устав по нашей инициативе, и это произвело впечатление.

Эти идеи стали краеугольным камнем всех наших последующих решений. Образовалась привычка всякий раз спрашивать себя, в самом ли деле обсуждаемое решение приведет к долгосрочному процветанию. И, строя новые заводы, мы делали это, имея в виду, что здоровое предпринимательство обеспечит людям достойную и постоянную занятость на долгие годы.

В послевоенные годы, когда Голландия восстанавливала свое хозяйство, правительства страны, одно за другим, последовательно соблюдали политику контроля за соотношением «заработная плата — цены». В целом это был неплохой принцип, но в некоторых случаях соблюсти его оказывалось невозможно. В компании, подобной нашей, которая держится высококвалифицированным трудом, положение было трудным. Налицо была мощная тенденция уравнивания заработной платы в сторону ее снижения, и нас это никак не устраивало. Для улучшения деятельности заводов мы были готовы квалифицированным рабочим платить больше, однако ни правительственные посредники, ни министерство социального обеспечения на это не соглашались.

Я отправился повидать министра Виллема Дреса, человека очень волевого, дабы попробовать убедить его в том, что чрезмерно суровый контроль за соотношением «зарплата — цена» чреват возникновением серьезных проблем и что такой подход несправедлив по отношению к людям, которые стараются больше других. Политика уравнивания заработка приводила к тому, что за трудовые успехи люди не вознаграждались, а наказывались.

Мои попытки переубедить Дреса успеха не возымели. Между тем напряжение на наших заводах росло. Рабочие самым элементарным образом хотели получать больше денег. Видя, что положение обостряется, однажды утром я позвонил доктору Белу, премьер-министру, и ввел его в суть дела. Доктор Бел упомянул об этом Дресу, и вскоре я получил зеленый свет, хотя Дрес и был потом крайне недоволен мной из-за того, что я впутал в это дело премьер-министра. Однако в конце концов мы все обговорили и восстановили наши добрые отношения.

Мысленно возвращаясь к тем дням и памятуя, что, несмотря на все трудности, отсутствие на работе по болезни составляло тогда по всему концерну всего четыре процента, я лишний раз понимаю, до какой степени изменились условия жизни за четверть века.

В 1951 году художник Сирк Шрёдер закончил превосходный портрет отца — тот самый, что висит сейчас в зале заседаний правления. В блеске глаз и живом выражении лица прочитывается характер. Но как раз той весной отец резко сдал. Помню, мы вместе присутствовали на заседании одного из множества наблюдательных советов, которые он возглавлял, а потом я уговорил его посетить предприятие, где он когда-то приобрел несколько сборных домов. Он с интересом осматривал ультрасовременные цеха и выглядел очень довольным. Кто бы мог подумать, что это его последний выезд за пределы Эйндховена.