В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Подробное обсуждение используемой здесь модели см. в главе 3.

См. Korea Economic Daily (2004).

См. Fortune (2005).

См. Korea Economic Daily (2004).

Interband, Best Global Brands 2013 (по состоянию на 1 июля 2014 года).

В 2001 году потенциал роста у Pret A Manger был настолько высок, что компания McDonald’s купила 33 % акций компании, заплатив за это 50 миллионов фунтов стерлингов. Получив эту сумму, компания вышла на международный рынок. Увы, за впечатляющим стартом последовали стремительно прогрессирующие потери, поскольку из-за чрезмерно быстрой экспансии компания стала распыляться. Свернув деятельность за границей и вернувшись к тому, с чего все начиналось, компания быстро оправилась, и уровень продаж вновь начал расти. Компания замедлила рост только во время кризиса. Важный урок для тех, кто создает голубой океан: несмотря на возникающий на рынке ажиотаж и высокий спрос на товары или услуги голубого океана, компания не должна терять бдительность и расслабляться, а также не должна снижать стандарты своего предложения.

JCDecaux еще и крупнейший в мире поставщик рекламы в аэропортах и на транспорте. У компании более миллиона рекламных стендов, и ее рекламу каждый день видят около 300 миллионов людей. В 2013 году прибыль JCDecaux составила 2,676 миллиарда евро.

См. Committee on Defense Manufacturing (1996), James Fallows (2002) и John Birkleretal (2001).

См. Department of Defense (1993).

Дополнительную информацию о том, для чего создавался JSF, см. у Bill Breen (2002), Fallows (2002), Federation of Atomic Scientists (2001), David H. Freedman (2002), Nova (2003) и ВВС США (2002).

См., например, Miller (2003) и Gasiorek-Nelson (2003). Миллер, носивший в ту пору звание вице-адмирала ВМФ США, в статье 2003 года писал: «Программа создания самолета Joint Strike Fighter с самого начала строится на тесном сотрудничестве правительственных организаций, промышленности и военных, причем акцент делался на единство требований – это влекло за собой снижение издержек – и на активное тестирование. Программа просто обречена на успех». Точно так же заместитель секретаря минобороны по вопросам технических разработок Эдвард С. Олдридж-младший, как упоминается в статье Gasiorek-Nelson (2003), выступая на конференции по перевооружению и логистическому усовершенствованию в 2003 году, заметил, что «самолет Joint Strike Fighter являет собой пример крайне успешной международной программы».

Учитывая почти десятилетний промежуток между созданием концепции JSF F-35 и ее реализацией в 2010 году, а также необычно высокую зависимость от сложной сети внешних заинтересованных лиц, находившихся вне армейской иерархии, сама концепция, как мы уже говорили в первом издании, имела все шансы провалиться. Руководство столкнулось с массой трудностей: ключевые лица, ответственные за принятие решений в армии и Пентагоне, за десять лет успели поменяться, а у внешних заинтересованных лиц были разнонаправленные интересы и взгляды на вопрос. В главе 8 мы рассказываем о дальнейшем развитии проекта F-35 и о том, как он изменился в контексте управленческих проблем, связанных как с внутренними, так и с внешними заинтересованными лицами.

См. Rohlfs (1974). Рольфс был первым, кто дал определение сетевым экстерналиям и описал их. Исследование работ на эту тему см. у Kanz и Shapiro (1994).

См. Kenneth J. Arrow (1962) и Raul Romer (1990). Неважно, что они ограничили свое обсуждение неконкурентных и необходимых товаров технологическими инновациями, поскольку такова существующая в экономике традиция. Когда концепция инновации получит новое определение и станет называться инновацией ценности, что более актуально на микроэкономическом уровне компании, роль неконкурентности и необходимости окажется еще больше. Это так, потому что технологические инновации нередко имеют больший компонент «исключаемое» – это связано с возможностью и сравнительной простотой приобретения патентной защиты.

См. Ford Motor Company (1924) и William J. Abernathy и Kenneth Wayne (1974).

Идея целеустремленного лидерства берет свое начало в области эпидемиологии и теории переломных моментов. Концепция гласит, что при наличии критической массы людей, обладающих энергией и схожими взглядами, может возникнуть эпидемия стремления к цели, после чего возможны будут любые фундаментальные перемены в любой организации. Впервые термин «целеустремленное лидерство» применительно к социальному поведению прозвучал в исследовании 1957 года, посвященном сегрегации (Morton Grodzins, 1957), а затем был доработан экономистом из Университета Мэриленда Томасом Шеллингом (Thomas Schelling, 1978). Позже этот термин был популяризован Малкольмом Гладуэллом в книге «Целеустремленное лидерство» (2000), после чего выражение прочно вошло в обиход. Здесь важно заметить, что мы понимаем теорию целеустремленного лидерства не совсем так, как Гладуэлл, и различия носят принципиальный характер. Если Гладуэлл задумывается о том, что вызывает эпидемию в обществе, нас лидерство интересует в контексте трансформации компании – мы хотим понять, как лидер может преодолеть четыре основных организационных препятствия, которые являются ключевыми на пути к реализации стратегии. В результате рассматриваемые нами фундаментальные движущие силы, или факторы диспропорционального влияния, которые мы считаем главными источниками быстрой организационной трансформации с низкими издержками, отличаются от тех, которые упоминает Гладуэлл (знатоки, посредники, торговый персонал). Наши исследования отличаются от тех, что проводил Гладуэлл, как контекстом, так и средствами создания эпидемии перемен.