Наталия Кузьмина: Эффективный университет: перезагрузка

Общая схема и процесс долгосрочного бюджетирования (рис. 5.16)

Процесс бюджетирования позволяет связать отдельные проекты с общей стратегией вуза. Стратегия университета на пять-десять лет разрабатывается высшим руководством с участием наблюдательного совета и одобряется наблюдательным советом. Долгосрочный прогноз развития университета на три-пять лет подготавливается высшим руководством и менеджментом и одобряется наблюдательным советом. Среднесрочный бюджет университета на два-три года разрабатывается высшим руководством с учетом стратегии и данных от подразделений и является инструментом контроля для наблюдательного совета и для вуза. Операционный бюджет подразделения на год спускается руководством в виде целевых показателей, а подразделения дают свои прогнозы с учетом данных по проектам, что является инструментом контроля для менеджмента и подразделений. Подразделения аккумулируют данные по проектам, контролируют их выполнение и отчитываются руководству. Таким образом, процесс полностью прозрачен и подконтролен самому высшему руководству в разрезе любого проекта университета.

Путь от создания до внедрения системы управленческого учета с последующей автоматизацией обычно небыстрый. В больших коммерческих организациях он составляет, как правило, два-три года. В итоге внедрение учетной системы предоставит нам ряд чрезвычайно важных перспектив:

• возможность оценивать вклад каждого работника, каждого подразделения в итоговый результат деятельности университета, что позволит платить за результативность;

• с достаточной точностью прогнозировать финансовый результат новых программ;

• контролировать себестоимость услуг и расходы подразделений в режиме реального времени;

• более эффективно управлять активами вуза;

• иметь полностью прозрачную, достоверную и понятную картину по любому вопросу в онлайн-режиме.

Этапы внедрения бюджетирования (рис. 5.17)

Рассматривая бюджетирование как процесс, можно выделить его составляющие:

• технологию бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения;

• организацию бюджетирования, включающую финансовую структуру вуза, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций), а также систему поддержки и стимулирования бюджетного процесса;

• автоматизацию финансовых расчетов, предусматривающую не только составление финансовых прогнозов, включая сценарный анализ и расчет различных вариантов финансового состояния вуза, но и постановку сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств), в том числе по отдельным образовательным программам и структурным подразделениям вуза [13].

Этапы внедрения бюджетирования (рис. 5.17)

По мере развития проектно ориентированных подходов в управлении вузом происходит расширение функций и полномочий различных структурных подразделений. Например, выпускающая кафедра может рассматриваться как стратегическая хозяйственная единица, функционирующая на следующих принципах:

• хозяйственная самостоятельность (заключается в принятии решений об объеме и качестве услуг в пределах ресурсов и полномочий по организации и реализации образовательного проекта);

• планирование хозяйственной деятельности (выражается в разработке собственной стратегии и реализации планов кафедры с учетом внешних и внутренних факторов);