Уильям Торндайк: Правила лучших CEO

Определите для себя личную минимальную ставку доходности и начинайте действовать, только если проект сможет дать вам по меньшей мере 20 %-ную окупаемость. Вы делаете следующие расчеты: новая плита стоит 50 000 долларов; пристройка к занимаемому вами помещению – 50 000 долларов; и, скорее всего, этот вариант будет приносить прирост прибыли в 20 000 долларов за вычетом трудовых, материальных и прочих операционных затрат. Итак, у вас есть предварительные расходы в 100 000 долларов (плита плюс пристройка) и ожидаемая годовая прибыль в 20 000 долларов, с прогнозируемой доходностью в 20 % (определенная вами минимальная ставка).

Затем вы переключаете внимание на вариант с открытием нового магазина. Предварительные расходы включают покупку плиты за 50 000 долларов и 150 000 долларов на строительство. Сценарий для нового магазина прогнозировать сложнее (он находится в другой части города и так далее), но вы предполагаете, что потенциальная годовая прибыль составит 50 000–75 000 долларов. Итак, вы подсчитываете, что вам предварительно нужно потратить 200 000 долларов и вы сможете ожидать доходность в 25–37,5 %. Этот уровень прибыльности, даже по нижней границе диапазона, оказался ощутимо выше, но, прежде чем решить, по какому пути пойти, вы задаете себе несколько важных вопросов:

• Новый магазин расположен в другой части города, и есть риск, что продажи будут отличаться от прогнозируемых, – насколько вы уверены в расчетах?

• Достаточно ли будет более высокой прибыли, чтобы компенсировать эту дополнительную неопределенность?

• Новый магазин требует вдвое больше инвестиций, чем вариант с расширением пространства. Можете ли вы собрать дополнительные 100 000 долларов на его открытие, и если да, то какой ценой?

• И наоборот, существуют ли скрытые плюсы у нового магазина? Например, диверсифицирует ли он ваши операции так, чтобы у вас была своего рода страховка на тот случай, если в первом магазине снизится объем продаж?

• Дает ли вам открытие второго магазина ощущение, что со временем вы сможете построить большую компанию?

Над этими вопросами по распределению капитала менеджерам и предпринимателям приходится ломать голову каждый день вне зависимости от размера бизнеса (крупные компании, однако, нередко нанимают консультантов и инвестбанкиров для этих целей). Выходит, что при принятии решений как пекарь, так и СЕО из Fortune 500 используют одни и те же аналитические методы.

Подход аутсайдеров вполне понятен, так почему же ему не следуют другие? Да потому что он сложнее, чем кажется на первый взгляд. Это непросто – отходить от общепринятых стандартов и игнорировать институциональный императив. Во времена кризиса особо сильно проявляется естественная инстинктивная реакция – заниматься тем, что бихевиористы называют «социальным подтверждением» [66], и делать то, что делают остальные игроки отрасли. В сегодняшнем мире соцсетей, мгновенного обмена сообщениями и разнообразных телешоу становится все труднее сделать шаг назад и принять систему 2 Канемана.

Контрольные списки (чек-листы) оказались очень эффективным инструментом при принятии решений в таких разных сферах, как авиация, медицина и строительство. За их кажущейся простотой скрывается большая сила, а благодаря великолепной книге Атула Гаванде The Checklist Manifesto («Манифест контрольного списка») их использование в наши дни стало очень актуальным. Контрольные списки – это форма «архитектуры выбора», работа, способствующая анализу и устраняющая отвлекающие факторы, которые зачастую усложняют процесс принятия сложных решений. Они являются систематическим способом вхождения в систему 2 и могут стать для СЕО своего рода прививкой против устоявшихся предрассудков и институционального императива.

Гаванде советует составлять эти списки так, чтобы в них было 10 или менее пунктов. Давайте в завершение напишем такой контрольный список, который поможет нам в принятии решений об эффективном распределении капитала, основываясь на опыте СЕО-аутсайдеров.

Итак, начнем

• Процессом распределения капитала должен заниматься СЕО, а не поручать эту работу сотрудникам финансового отдела или отдела развития бизнеса.

• Начните с определения минимальной ставки доходности – минимально приемлемого возврата на инвестиционные проекты (одно из наиболее важных решений, принимаемых СЕО).

Комментарий: минимальная ставка доходности должна определяться в соответствии с набором возможностей, доступных компании, и, как правило, должна превосходить совокупную стоимость акционерного и заемного капитала (обычно 15–17 % или выше).