Людмила Гиевая: Менеджмент в туризме

Одним из самых ярких примеров развития гостиничного комплекса США является сеть «Марриот». В 1955 г. был построен самый большой мотель в мире на 365 номеров – рай для автомобилиста. Каждый номер был оборудован кондиционером, телефоном, радио и телевизором. На территории мотеля находились ресторан, парикмахерская, универсальный магазин, заправочная станция, бассейн, зона отдыха и парковка. К стойке регистрации можно было подъехать на автомобиле. Сотрудники на велосипедах провожали гостей в их номера. Мотор-отель, как его называли, должен был сочетать удобство мотеля с роскошью отелей. И все удовольствие стоит 9 долларов за ночь. Как позже признавался Билл Марриотт, в сегодняшнем конкурентном окружении первый отель компании съели бы заживо: «Когда мы появились на ландшафте с Twin Bridge в 1957 г., мы просто оказались достаточно умны, чтобы понять, что предлагаем что-то свежее, и достаточно наивны, чтобы войти в это с широко открытыми глазами, энтузиазмом и энергией, как дети, которые ничего не знают об этом бизнесе». К концу 2001 г. у корпорации Марриотт было 2350 отелей на 426 тыс. номеров.

В корпорации Марриот придумали удачную схему: «берем кредит – строим отель – продаем отель инвестору – заключаем долгосрочный контракт на управление этим отелем». В 1973 г. компания, называвшаяся теперь «Мариотт Корпорейтон», подписала первый контракт на управление, а с 1978 г. она начинает методично распродавать свои отели, фокусируясь исключительно на их управлении. Сейчас Марриотт владеет лишь одним отелей из каждой сотни, входящих в корпорацию.

В 1980 г. была начата работа над новой концепцией развития гостиничного комплекса, которая получила название Courtyard by Marriott и уже через 2 года перевернула представление о том, какими должны быть экономичные отели для бизнес-путешественников.

Решение создать Courtyard стало поворотным в истории компании. До сих пор «Марриотт» ассоциировала себя только с полносервисными отелями – «большими коробками». «Маленькие коробки» были тем, что делают другие компании. 3 года компания в строжайшей тайне вынашивала планы по созданию новой сети, фанатично собирая всевозможные данные о рынке. Однажды выстрадав это решение и убедившись в том, что оно было верным, компания приступила к освоению остальных сегментов рынка размещения. Сейчас «Марриотт» управляет около 20 брендами – от дешевых отелей до эксклюзивных, от курортов таймшер до гостиниц для престарелых.

В середине 1980-х гг. компания тратила на строительство гостиниц ежегодно более 1 млрд долларов, к 1989 г. она открывала новые отели каждую неделю, и они моментально загружались, тарифы на проживание росли день ото дня, акции «Мариотт» стремительно увеличивались в цене. На протяжении всех 1980-х гг. доходы и активы компании ежегодно росли на 20 %.

Обвал американского рынка недвижимости в 1990 г. стал для окрыленной успехом «Марриотт» громом посреди ясного неба. Общий экономический спад и война в Персидском заливе довершали картину. Диагноз – overbuilding, в США в 1980-е гг. было построено слишком много отелей. Схема «построил – продал – взял в управление» работала безотказно, пока на новые отели находились покупатели. За 1980-е гг. компания продала гостиницы на сумму более 6 млрд долларов. Столкнувшись с отсутствием покупателей на свои новые объекты, компания тут же обнаружила на своем балансе миллиардные долги.

Компания еще больше внимания стала уделять работе с кадрами. Помимо Associate Appreciation Day, премии Дж. Вилларда Марриотта и премии Тиефеля, названной в честь Билла Тиефеля, президента группы размещения компании, отмечающих особые заслуги сотрудников «Марриотт», основали также премию Элис Марриотт, отмечающую отели, которые оказывают помощь своему социальному окружению. Разработали программу Pathways to Independence, предоставляющую возможность бесплатно обучаться работникам низкой квалификации для работы на должностях с почасовой оплатой. В 1996 г. компания создала в США бесплатную телефонную линию помощи своим сотрудникам – Associate Resource Line.

Залогом успеха стала работа в команде. Когда «Марриотт» начинала диверсификацию в середине 1980-х гг., каждый гостиничный сегмент был независим от другого а бренды конкурировали между собой за клиентов. В начале 1990-х гг. весь отельный бизнес был собран в единую структуру. У каждого бренда появился свой бренд-менеджер, ответственный за интеграцию торговой марки в общую систему. Уже в течение первого года существования новой структуры бренды принесли друг другу дополнительные 170 млн долларов.