Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

Вас раздражает, что люди не успевают следить за ходом вашей мысли? Примите как данность, что их мозг просто не так гибок и подвижен, как ваш. Если вы, как лань, легко перескакиваете через несколько звеньев логической цепочки, не стоит забывать, что фауна разнообразна и, например, «медведям» – тугодумам нелегко за вами угнаться. Помогите коллегам! Замедлите шаг, чтобы им было проще. Не впадайте в грех гордыни.

Один из наших клиентов (назовем его Пит), старший вице-президент крупной компании, работающей в сфере высоких технологий, – классический «стратег». Освоив искусство общения с людьми, он позволил своим талантам развернуться в полной мере. «Я вижу изъяны в их рассуждениях, – жаловался он в самом начале нашей работы. – Видя, что они предлагают тупиковый путь, я стараюсь вдолбить им, что они неправы, в надежде, что они увидят свои ошибки. Если они их не замечают, я говорю им, что нужно делать, и всегда оказываюсь прав. Но в результате я только отталкиваю людей. Они считают, что я их унижаю».

Подчиненные боялись лишний раз открыть рот. Совещания проходили впустую, клиенты выражали недовольство. «Он тычет людей носом в их ошибки так, что у них опускаются руки, – писал один из сотрудников Пита. – Он великий умница, но он не умеет работать с людьми». Другой сотрудник заметил: «Пит не уважает тех, кто, по его мнению, «недотягивает до его планки», его хамство доводит людей до нервных срывов, душит творческую инициативу и создает атмосферу недоверия».

Не выставляйте подчиненных дураками. Проявляйте активное дружелюбие и поднимите их до своего уровня.

Если ваши подчиненные не понимают, чего вы от них хотите, это ваша проблема: значит, вы не умеете правильно поставить задачу.

Чтобы люди могли воспринять ваши идеи, старайтесь излагать их ясно и последовательно.

Пит долго учился излагать свои мысли, постоянно переспрашивал, понимают ли его. Спустя год отзывы стали куда более лестными:

Он все еще кипятится, когда ему не удается подвести нас к правильному выводу, но в целом стал гораздо более сдержанным.

Он по-прежнему иногда выходит из себя, но его критика стала более конструктивной.

Рэй Роу, генеральный директор Adecco Group North America, – тоже классический «стратег». Когда разразился скандал с Enron, он занимал пост директора по операциям в Lee Hecht Harrison (мы упоминали о нем в главе 3 в связи с ярко выраженными «командирскими» чертами) – кадровом агентстве Adecco, специализирующемся на подборе руководителей. Через полгода очередная проверка финансовой отчетности обнаружила столько нарушений, что крах агентства казался неизбежным. Роу назначили генеральным директором.

Чтобы вывести Adecco из кризиса, необходимо было ввести стандартные операционные процедуры: аудит каждого филиала компании должен был проводиться по одной и той же схеме. «Adecco была огромной децентрализованной компанией с колоссальным оборотом, и проблема представлялась чрезвычайно сложной, – вспоминает Роу. – Главная сложность заключалась в том, чтобы добиться слаженной работы тысяч людей на всех уровнях и привить им новые навыки, необходимые для реорганизации». Используя армейский опыт (в звании подполковника он командовал дивизионом численностью около 800 солдат), Рэй разработал четкую, последовательную стратегию, ознакомил с ней весь штат компании и начал претворять ее в жизнь. Аудиторы диву давались, как быстро прошла реорганизация. Всего за год количество серьезных нарушений упало со 192 до нуля и, самое главное, прибыль компании возросла на 1 % (на 34 млн долл.).

Выступая коучем по отношению к своим коллегам и подчиненным, проявляйте активное дружелюбие, и вы быстро поймете, что оно ничуть не уступает по важности умению оперировать цифрами и анализировать данные.

«Стратегам» больше нравится давать указания, чем вести диалог. Они думают, что командно-административные методы действуют сильнее слов. Но результаты исследований показывают, что люди гораздо охотней поддаются убеждению, когда им дают возможность высказаться самим.

Умение слушать собеседника трудно переоценить. Это мощнейший инструмент управления. Но научиться слушать нелегко. Для этого требуется неподдельное уважение и интерес к людям. Внимание хорошего слушателя приковано к говорящему: он не витает мыслями в облаках и не отвлекается на обдумывание ответной реплики. И, самое главное, они готовы изменить свою точку зрения и согласиться с ним.