Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений

Компании, которые именуют «превосходными», часто окружены ореолом. Стоит экспертам назвать их таковыми, как сотрудники начинают думать, что все их действия должны быть образцовыми. В процессе обдумывания дела о капитальном инвестировании команда Лизы, к примеру, ориентировалась на аналогичный проект, предпринятый знаменитой компанией, занятой в другой циклической индустрии. Согласно предложению, та компания «удвоила ставки» на скромные успехи производственного инвестирования, которое оправдало себя, когда экономика восстановилась и дополнительные возможности были полностью использованы.

Лизе стоит спросить, обоснован ли этот логический вывод. Есть ли у команды, вносящей предложение, конкретная информация о решении другой компании или это просто предположение, основанное на ее репутации? Если инвестирование было безусловным успехом, насколько он зависел от случайных событий вроде удачного момента? И действительно ли ситуация в другой компании точно такая же, как в компании Лизы?

Такие сложные вопросы редко поднимаются отчасти потому, что дотошный анализ внешнего сравнения, сделанного мимоходом, может показаться немного неуместным. Однако, если Лиза просто попытается проигнорировать сравнение, у нее так и останется смутное, но стойкое позитивное впечатление от предложения. Хорошая и относительно простая практика – сначала оценить релевантность сравнения («Что в данной ситуации сравнимо с нашей?») и затем попросить людей, делающих это сравнение, предложить другие примеры менее успешных компаний («Как другие компании в нашей индустрии инвестировали в бизнес, приходящий в упадок, и чем это для них обернулось?»).

9. Не слишком ли люди, вносящие предложение, привязаны к своим предыдущим решениям?Компании не каждый день начинают все с нуля. Их история и уроки, извлеченные из нее, важны. Но история играет с нами злую шутку, если наши новые варианты опираются на начальную точку в прошлом, а не ориентируются на будущее. Самое явное последствие – это ошибка невозвратных затрат: рассматривая новые инвестиции, следует пренебречь прошлыми расходами, которые не влияют на будущую стоимость и прибыли, но мы так не делаем. Обратите внимание, что команда Лизы оценивала увеличение мощностей линии продукции, находящейся в бедственном финансовом положении, – команда доказывала, что отчасти так получилось именно из-за недостаточной мощности. Лизе стоит попросить команду взглянуть на это инвестирование с точки зрения нового СЕО: если я в принципе не принимал решения о постройке завода, буду ли я инвестировать в дополнительные мощности?

10. Не слишком ли оно радужно?Большинство предложений содержат прогнозы, примечательные своей оптимистичностью. Один способствующий этому фактор – это самонадеянность, из-за которой, к примеру, команда Девеша могла недооценить необходимость интеграции поглощенной компании и достижения синергии. Группы с успешной предысторией более подвержены этому искажению, чем другие, так что Девешу стоит быть особенно осторожным, если команда по развитию бизнеса находится в полосе везения.

Другой фактор, часто встречающийся в такой работе, – это ошибка планирования. Она возникает из-за «взгляда изнутри», мышления, сфокусированного только на данном конкретном случае и игнорирующего историю подобных проектов. Это сродни попытке предсказать будущее компании на основании только ее планов и препятствий, которых она опасается. «Внешний взгляд» на прогнозирование, напротив, основан на статистике и для предсказаний в основном использует аспекты широкого спектра проблем. Лизе не стоит забывать это, когда она рассматривает предложения своей команды. Использовала ли команда обратное (с внешней точки зрения) сравнение с подобными проектами при построении графика работ по завершению предложенного завода? Или она просто прикинула время, которое требуется на каждый этап, и просуммировала временн ы е затраты – прямой (внутренний) взгляд, который часто приводит к недооценке?

Третий фактор – это неспособность предвидеть реакцию конкурентов на решение. К примеру, предлагая снизить цены, команда Боба не рассчитывала на предсказуемую реакцию конкурентов компании: начало ценовой войны.

Все эти искажения в большинстве организаций обостряются непредотвратимыми взаимодействиями (и зачастую путаницей) между прогнозами и приблизительными значениями, с одной стороны, и планами и целями – с другой.