Harvard Business Review (HBR): Управление персоналом

В реальности образцовый стиль лидерства разрушает моральный климат в организации. У сотрудников создается ощущение, что их изматывают бесконечные требования начальства, и их моральный дух падает. Лидеру кажется, что он дает подчиненным четкие указания; на самом же деле большинству его требования неясны, но он не только рассчитывает, что они должны сами знать, что им делать, но даже убежден в этом: «Если я вынужден вам что-то объяснять, значит, вы профнепригодны». Сотрудникам часто приходится лишь догадываться, чего от них хотят, вместо того чтобы двигаться в заданном направлении, максимально полно раскрывая свои таланты. В то же время им часто кажется, что руководитель не доверяет им и не дает самостоятельно справиться с работой или проявить инициативу. Гибкость и ответственность улетучиваются. Работа становится настолько однообразной, что сотрудники начинают скучать.

Что касается положительной оценки трудовых усилий своих подчиненных, то образцовый лидер не особенно щедр на такие отзывы, а то и сам начинает выполнять работу за сотрудников, у которых, по его мнению, возникли сложности. Когда же такой руководитель вынужден уйти из компании, работники чувствуют себя брошенными на произвол судьбы, они привыкли к тому, что «эксперт» устанавливал для них все правила поведения. Наконец, в эпоху правления образцового лидера в организации обычно теряется чувство приверженности общей цели. Причина в том, что люди не понимают, как их личный вклад отражается на коллективных результатах.

Рассмотрим в качестве примера историю одного руководителя, назовем его Сэм, биохимика крупной фармацевтической компании. Благодаря превосходным знаниям в этой области Сэм стал местной знаменитостью. Именно к нему все обращались за советом по специальным вопросам. Вскоре его назначили руководителем группы, которая занималась разработкой нового продукта. Его соратники были не менее компетентны и увлечены работой, чем их новый начальник. Заняв должность лидера команды, Сэм стал задавать темп работы для всех ее членов, оставаясь допоздна и показывая, что можно блестяще выполнить научную работу и в условиях нехватки времени. В итоге команда справилась с порученным заданием в рекордно короткие сроки.

Затем последовало новое задание. Сэм был избран главой сектора научно-исследовательских работ целого подразделения. Теперь на него ложились более масштабные лидерские задачи: следовало четко формулировать перспективные цели, координировать проекты, делегировать полномочия и помогать людям совершенствовать свои навыки. Сэм начал делать неверные шаги. Не веря, что его подчиненные так же талантливы, как и он, Сэм становился «микроменеджером», который углубляется в детали и работает за тех, кто не справляется со своими обязанностями. Не допуская и мысли, что под его руководством подчиненные способны сами улучшить свои показатели, Сэм предпочел работать по вечерам и в выходные дни, чтобы исправить положение в возглавляемой им научно-исследовательской группе. Наконец, по предложению начальника – и к своему облегчению – Сэм вернулся к своей прежней работе в качестве руководителя группы по разработке новых продуктов.

Хотя Сэм поступал и неверно, образцовый стиль не всегда заводит компанию в тупик. Данный подход эффективен, когда работники увлечены делом, имеют высокую квалификацию и не требуют особого руководства. Он, например, хорошо подходит для руководителей коллективов, состоящих из увлеченных своим делом профессионалов, – скажем, группы ученых или юристов. С такой талантливой командой образцовый лидер получает готовую работу вовремя или даже раньше установленного срока. И все же, как и во всех остальных случаях, никогда не стоит ограничиваться одним стилем управления.

Объем продаж одного производственного подразделения всемирной компьютерной компании стремительно падал: если прежде он в два раза превышал аналогичный показатель конкурентов, то теперь снизился до уровня 50 % от их показателей.

Поэтому Лоренс, директор по производству, решил закрыть это подразделение, перевести сотрудников в другие отделы, а производственную программу перераспределить между оставшимися отделами. Услышав эти новости, Джеймс, глава закрываемого подразделения, решил за спиной шефа обратиться напрямую к генеральному директору компании.