Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера

5. Увольнять в «родительской» позиции.

6. Увольнение считать потерей, а не находкой.

Тезис раздела:

сотрудник должен сам принять решение о своем уходе, увольнение должно восприниматься как развитие.

Функция управления временем не менее важна для менеджмента, чем другие функции. Эффективное распределение времени экономит менеджеру до 80 % общих временны́х затрат на работу.

Для чего нужно сокращать нагрузку руководителя?

1. Для того чтобы он успевал выполнять все функции менеджмента, а не только «постановка задач» и «контроль».

2. Для экономии важного ресурса – энергии руководителя.

Освобождая себя от рутинной работы, ты получаешь время для более важных задач, возможно, стратегического направления. У тебя будет время на анализ и стратегическое изменение процессов. Если пренебрегать инструментами тайм-менеджмента, то управление будет ограничиваться двумя функциями, а энергетический ресурс быстро закончится.

Я постараюсь рассказать тебе об основных инструментах и правилах, которые помогут тебе эффективно оптимизировать время – свое и подчиненных.

Принцип Парето– математическая, эмпирическая теория распределения 80/20; если ее рассмотреть в разрезе тайм-менеджмента, гласит: за 80 % времени, потраченного на работу, человек выполняет 20 % работы, а за оставшиеся 20 % времени – 80 % работы.

Распределение Парето верно не только для времени. Например, 20 % людей владеют 80 % всех денег в мире, а остальные 80 % людей – только 20 % оставшихся денег.

Задача управленцев состоит в том, чтобы концентрироваться на важных задачах и тратить на это 20 % времени, а не 80 % времени на time killers и ловушки времени (см. об этом далее).

Время– единственный невосполнимый ресурс. Ценность времени именно в том, что оно ограничено.

В тайм-менеджменте есть инструменты, помогающие оптимизировать время, а есть вещи, которые мешают тебе и увеличивают продолжительность процесса.

Делегирование– один из самых эффективных инструментов управления временем. Делегируя, можно сократить временные затраты до 80 % и сконцентрироваться на важных и срочных делах. (Описание см. в разделе «Мотивация».) Делегирование ценно еще тем, что является также помогающим инструментом в функции «Мотивация» и «Развитие».

Правильное делегирование работает по формуле «отдал и забыл», следовательно, не отнимает время у руководителя и разгружает его от «рутинной» работы.

Если по SWAP-анализу рассмотреть деление дел руководителя на «важность» и «интерес», то получим следующую схему:

Делами неважными и неинтересными рекомендую не заниматься вообще, так как для работы они не пригодятся. Скорее всего, они нужны другим людям.

Интересные, но не важные дела – это time killers, проблема для тайм-менеджмента. Главное – воспринимать их только как отдых, а не как работу. Соответственно, время, выделяемое на них, рекомендую лимитировать. Более подробно я опишу эти дела в инструменте «Time killers».

Важные, но не интересные дела – «текучка», «рутина» для управленца, но без них никак нельзя, поэтому их необходимо делегировать. Они будут развивать и мотивировать подчиненных, а тебе – освобождать время для важных и интересных дел.

Важные и интересные дела руководителю необходимо делать самому, так как они способствуют его максимальной реализации. Если делегировать «рутину», то у босса останется время на другие функции менеджмента по управлению персоналом и на стратегический анализ процессного управления.

Self-motivation, или самомотивация.Ничто так не помогает управлять временем, как желание это делать. Взятый темп помогает еще больше ускориться, а маленькие победы дают мотивацию для больших побед.

Сотрудника и самого себя необходимо морально поддерживать, тогда работа пойдет быстрее. Не хвалить, а именно поддерживать.

Чтобы работать быстрее, необходимо иметь собственную мотивацию на выполнение задач или сосредоточиваться на наиболее важных и срочных, а главное, интересных делах. Описание и выбор этих дел хорошо показаны в матрице полковника Эйзенхауэра в начале ХХ века. Чтобы заниматься интересными делами, необходимо делегировать «рутину» подчиненным.

Матрица приоритетов, или матрица Эйзенхауэра.Чаще всего дела делятся по срочности и важности. Основой этой матрицы также можно считать SWAP-анализ, так как дела рассматриваются в двух измерениях (см. рисунок).