Джеймс Вумек: Бережливое производство

8. Когда мы главе 8 «Испытание на прочность» сообщали, что в 1992 году убытки Pratt составили $283 млн., мы включили туда расходы на реструктуризацию в размере $667 млн., которые были нужны из-за остановки производства и закрытия заводов. Данные о доходах, приведенные на рис. 14-8, напротив, не включают такого рода расходы. Мы уверены, что доходы от продолжающего работать производства — лучший индикатор долгосрочного успеха (поэтому на рис. 14-8 у Pratt в 1992 году показана прибыль в $384 млн.).

9. Мы решили вернуться к рассказам только о тех фирмах, которым в прошлом издании уделили по отдельной главе. Конечно, список можно было бы и расширить. Например, фирма Tesco, которая помогла нам с рассказом о несчастной баночке колы, приведенной в главе 2, уверенно продолжает свое шествие к бережливому производству. По этому поводу см. Daniel Jones и Philip Clarke, «Creating a Customer-Driven Supply Chain» ECR Journal: The International Commerce Review, vol. 2, №2, Winter 2002.

10. Читателей, знакомых с недавней работой Ричарда Шонбергера (Richard Schonberger) (Let's Fix It! [New York: Free Press, 2001 ]), может удивить наш оптимизм. Согласно отчету, в котором Шонбергер изложил данные анализа уровня оборота запасов, основанного на изучении ежегодных отчетов сотен производственных компаний по всему миру, получалось, что средний уровень оборота запасов в последние годы застыл на месте, а, возможно, даже стал возрастать. Различие с нашими данными обусловлено разными методами подсчета. Мы пользуемся данными государственной статистики о запасах производственных фирм в США и относим их к объему продаж в Америке. Шонбергер пользуется данными ежегодных корпоративных отчетов. Он учитывает уровень запасов от операций во всем мире и относит их к объему продаж по всему миру. Именно «всемирность» данных и создает разницу.

Например, согласно отчету Шонбергера, уровень оборота запасов Toyota существенно упал в период с 1960 по 1990 год, что, по его мнению, привело к тому, что прогресс на Toyota остановился. Бывая на различных заводах Toyota, мы видим, что на уровне завода это неверно. Просто в результате того, что Toyota быстро совершила экспансию на мировые рынки и построила много заводов за границей, большое число деталей (включая запчасти) и готовых автомобилей теперь перевозится через океан на большие расстояния. (Поскольку Toyota приобрела в собственность большинство своих дистрибьюторов по всему миру, намного больше готовых автомобилей теперь числится в категории запасов.) С позиции увеличения уровня запасов по всему миру — это плохо (мы вернемся к обсуждению этого вопроса в главе 15). Но вряд ли стоит делать вывод, что на уровне отдельного завода или страны производство становится менее «бережливым». Мы уверены, что дело как раз обстоит наоборот.

1. С момента публикации первого издания «Бережливого производства» умерли два очень уважаемых нами сенсея, о которых мы упоминали в своей книге. Ёсики Ивата, много лет работавший на Wiremold, Pratt & Whitney и Porsche, умер в 2001 году. Юдзуру Ито, продвигавший философию бережливого производства в United Technologies (Pratt & Whitney), умер в 2000 году. Практически до самой смерти, не внимая советам врачей уйти на пенсию, они оба продолжали свою деятельность по кайдзен, повторив тем самым путь Тайити Оно и Сигео Синго.

2. Детальное изложение метода описания потока создания ценности см. Mike Rother и John Shook, Learning to See (Brookline. Mass.: Lean Enterprise Institute, 1998).

3. Читатели, знакомые с концепциями «шесть сигм», Всеобщего Ухода за Оборудованием (ТРМ), теории ограничений (ТОС) и производственной системы Toyota, должны узнать, что каждая из этих концепций — это «точка отсчета» для одного из этих параметров. В конце концов, мы уверены, что все концепции преследуют одну и ту же цель: совершенствовать процессы, чтобы правильно определенная ценность поступала к потребителю именно тогда, когда он этого хочет, — без потерь, дефектов, поломок, узких мест и излишних мощностей.

4. Самое простое доказательство: объем продаж книги «Бережливое производство» на английском языке составил более 120 000 экземпляров, книга переведена на двенадцать языков. На множестве заводов в самых разных странах мира (которые мы посещаем с завидной регулярностью), мы теперь почти всегда видим карты потоков создания ценности, составленные для Текущего и Будущего Состояний.

5. Нам очень часто показывают такое «ячеистое производство», что, если бы не развешенные вокруг знаки, мы никогда бы не поняли, что же это: вместо настоящих ячеек — группа расставленных рядом друг с другом станков (выход изделий из которых, вместо плавного потока, колеблется из стороны в сторону), окруженных горами запасов, нерациональное использование труда операторов. По поводу плана действий, обеспечивающего по-настоящему непрерывный поток для ячеистого производства, см. Mike Rother, Rick Harris, Creating Continuous Flow (Brookline, Mass.: Lean Enterprise Institute, 2002).