Светлана Иванова: 50 советов по нематериальной мотивации

• Оценивайте соотношение позитивных и негативных факторов. В одном из городов столкнулись со сложностями привлечения сотрудников на определенные должности в банковской сфере. При этом уровень вознаграждения был примерно на 10 % выше среднерыночного, компания была вполне демократичной, бренд – довольно известен. Оказалось, что проблема была в следующем: в большинстве аналогичных компаний переработок не было, а здесь они имелись. То есть для людей негативный фактор перевешивал все позитивные.

• Сравнивайте привлекательность материальной и нематериальной мотивации с уровнем требований к сотрудникам. Очевидно, что если мы предъявляем к сотрудникам более высокие требования, чем аналогичные компании, то и уровень материального и нематериального вознаграждения должен быть выше. Нельзя ориентироваться только на названия должностей, нужно учитывать и квалификационные требования.

Понимая, как ваша компания соотносится с рынком, вы можете либо увеличивать количество мотивирующих факторов, либо снижать требования (если не в состоянии конкурировать по вознаграждению – как материальному, так и нематериальному). Иначе вы вообще окажетесь без нужного персонала или будете привлекать только «лучших из худших».

Большинству людей кажется, что «у соседа» лучше. Многие сотрудники выражают недовольство теми или иными факторами, считая, что в других компаниях условия гораздо привлекательнее. Но так может только казаться со стороны. Чтобы подобное недовольство не возникало в вашей компании, рекомендую проводить PR позитивных результатов бенчмаркинга. Для этого следует обратить внимание на два аспекта.

Во-первых, в другой организации один из факторов (зарплата, график работы, соцпакет и т. д.) может действительно быть лучше, но вот все другие существенно ему уступают. Будучи HR-директором компании Johnson & Johnson, я столкнулась со следующей ситуацией. Нередко российские компании старались переманить наших сотрудников, предлагая действительно гораздо более высокий уровень оклада (или оклада в совокупности с бонусами), чем был у нас. Однако при внимательном подсчете оказывалось, что сотрудник, меняя работу, нередко не выигрывал ничего. В отличие от Johnson & Johnson ему не предоставлялось никакого соцпакета – ни машины и ее обслуживания, ни телефона и оплаты мобильной связи, ни медстраховки. Кроме того, совсем иным оказывались масштаб бизнеса и культура компании. В итоге, подсчитав все и регулярно показывая результаты сотрудникам компании, мы получали именно тот эффект, на который рассчитывали, – люди начинали верно оценивать преимущества своего текущего места работы.

Во-вторых, люди порой просто неправильно оценивают соотношение сил на рынке труда: в других компаниях или секторах бизнеса дела на самом деле обстоят никак не лучше, а иногда даже и хуже. Так, скажем, в одной компании по оказанию услуг перманентным фактором недовольства были плавающий график выходных (т. е. ими далеко не всегда являлись суббота и воскресенье) и длинный рабочий день. Руководство раз в полгода на общих собраниях показывало, что такая же точно ситуация в более чем 90 % аналогичных компаний, и это гасило недовольство.

У каждого из нас есть мелодии, запахи, звуки, которые вызывают положительные или отрицательные эмоции, хотя сами по себе не являются ни веселыми, ни грустными. Такая ситуация вызвана якорением. Якорение – это создание устойчивой эмоциональной связки, ассоциации между определенной ситуацией и сопутствующим ей раздражителем. Примеры:

• школьные годы были счастливыми, и впоследствии звук звонка вызывает позитивные эмоции; если школьные годы были несчастливыми, этот же звук вызывает эмоции негативные;

• первое публичное выступление прошло неудачно, позже любая необходимость выступать публично (даже на другую тему и перед другой аудиторией) вызывает страх и негативные эмоции;

• первая встреча с клиентом была в ресторане и прошла успешно, позже идея переговоров в ресторане вызывает позитивные эмоции.

Так, допустим, в одном банке подавляющее большинство совещаний допофисов проходили очень плохо: сотрудники были закрыты, всячески старались сократить время совещаний, при любой возможности пытались их избежать. Но в одном допофисе ситуация была кардинально иной: люди относились к совещаниям очень позитивно, были открыты и активно участвовали в обсуждениях. В чем же причина такого различия? Все дело было в прогрессивном и мудром руководителе. Она назначала совещание не на утро понедельника, когда еще не все включились в рабочий процесс, а на вторую половину дня, и начинала не с «разбора полетов», как другие руководители, а с поздравления лучших сотрудников прошедшей недели. Именно благодаря этому произошло позитивное якорение: у сотрудников совещания вызывали исключительно положительные эмоции.