Джо Оуэн - Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

На нижней ступеньке пирамиды Маслоу (рис. 3) расположены «низшие потребности»: без пищи, воды и воздуха (физиологические потребности) мы, скорее всего, не будем счастливы. Безопасность – тоже дефицитная потребность: нам плохо без крыши над головой и защиты. Наверху пирамиды расположены «потребности роста». Мы хотим найти смысл жизни и оставить после себя наследие. Во многом эта теория перекликается с работами других психологов, никаких значимых противоречий нет. При этом категории Маслоу очень близки к заумному бреду и практически неприменимы в контексте менеджмента. Если вы спросите у генерального директора, не находится ли он на уровне любви, он может неправильно вас понять. Знать, на каком уровне пребывает человек, и что с этим делать, – это не самая полезная информация.

Рис. 3. Иерархия потребностей Маслоу [14]

Менеджерам нужно что-то проще и практичнее. Так что предлагаю вам пересмотренный неофициальный вариант иерархии потребностей Маслоу – менеджерскую иерархию потребностей (рис. 4).

Рис. 4. Менеджерская иерархия потребностей

С этим намного проще работать. В процессе роста сотрудники стремятся к признанию и вознаграждениям. У них возникают возвышенные мысли о наследии, которое они оставят после себя. В период рецессии люди интересуются в основном гарантией занятости (безопасностью) и готовы даже пожертвовать частью зарплаты и некоторыми условиями ради простого выживания. Иерархия Маслоу имеет смысл в контексте бизнес-цикла. В обычное время зарплата и условия работы вряд ли сделают людей счастливыми, а вот непонимание может их расстроить.

Я сотрудничал с одним инвестиционным банком в период выдачи премиальных, и это было настоящим открытием для меня. Одному старшему трейдеру дали 300 000 долларов премиальных, которых большинству было бы вполне достаточно. Но он быстро ушел с выражением брезгливости на лице (задержавшись лишь для того, чтобы перевести эту сумму на своей счет). Его коллега получил 500 000 долларов. Первому трейдеру размер его премиальных говорил о том, что его ценят меньше, чем коллегу. Для топ-менеджера, который, как вы понимаете, находился на уровне признания и вознаграждения, это был страшный удар по его хрупкому, раздутому эго.

На базовом уровне менеджер может воспользоваться этой схемой, чтобы проверить наличие основных условий для создания мотивированной команды.

• Есть ли у людей чувство безопасности или командой овладели страх, неопределенность и сомнения?

• Насколько справедливы и уместны зарплата и условия работы?

• Члены команды чувствуют себя частью команды и сообщества или речь идет о выживании сильнейшего?

• Членов команды признают за их вклад или же вся слава достается одному или двум членам?

• Есть ли у команды единая цель и насколько она соответствует личным стремлениям каждого члена?

Если вы можете положительно ответить на эти вопросы, значит вам удалось проделать большую работу по созданию условий для мотивированной команды. Но вам предстоит сделать еще кое-что: мотивация – это не система, описанная на лис те бумаги. Мотивация – это искусство вовлечения: надо общаться с людьми, а не с бумагой, чтобы мотивировать их. Некоторые менеджеры переворачивают эту иерархию с ног на голову и управляют с помощью страха и постоянных угроз. Людям приходится работать на таких руководителей, чтобы оплачивать свои счета. Лишь немногие предпочитают работать с таким руководством.

Маслоу только помогает понять, как создать условия для мотивированной команды. Он не говорит, как взаимодействовать с людьми каждый день, каждую минуту.

На практике позитивная или негативная мотивация происходит постоянно. Незначительные действия и несколько слов могут быстро повысить или понизить мотивацию каждого человека. Это означает, что менеджерам необходимо быстро и эффективно реагировать на постоянно меняющуюся ситуацию: люди не столь предсказуемы, как компьютеры.

Для того чтобы выяснить, какие качества необходимы хорошему менеджеру, мы проанализировали работу всех менеджеров в нашей организации, а затем попросили членов команд тоже оценить их. Мы собрали множество данных, в основном совершенно непонятных и сбивающих с толку. Но чем больше мы анализировали проблему, тем больше понимали, что существует один вопрос, который точно показывает, насколько высоко команда менеджера оценивает его интеллект, способность принимать решения, харизму, организационные и лидерские способности, а также все остальные качества, которые мы искали.