Марина Зорина - Страна хороших девочек, или Коучинг для успешных женщин

Эта парадигма стара как мир и особых толкований не требует.

Твой сотрудник должен понимать, нет, твердо знать, что ситуация, когда он просто «бьет в колокол» тебе не интересна. Если он недостаточно компетентен, чтобы предложить гарантированное решение проблемы, то, по крайней мере, научи его формулировать предложение, а лучше — несколько, по стабилизации или улучшению ситуации. Всегда спрашивай его об этом, искренне интересуйся его мнением!

Парадигма № 5 звучит следующим образом: «Факты и аргументы предпочтительнее мнения».Она является продолжением четвертой парадигмы, вернее, ее расширенным толкованием. Можешь ли ты вспомнить случаи, когда в точке финишного контроля сотрудник твоей команды вдруг, оправдывая отсутствие 100 %-го результата, приглашает тебя к почти философской дискуссии, с объяснениями своей позиции: почему он считает, что задача была поставлена некорректно! Могу себе представить, какие эмоции испытываешь ты, понимая, что придется сдвигать все сроки проектной работы или этапов достижения цели.

Но с другой стороны, давай попробуем в себе развить такую компетенцию, как обратное мышление. Что это такое? Вспомни, как часто, в начале своей карьеры, находясь в роли линейного сотрудника, ты сетовала на то, что твой руководитель не склонен прислушиваться к твоему мнению. Нельзя сказать, что эти жалобы не имели под собой основания. Зачастую руководители, занятые функцией планирования, чрезмерно отрываются от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов и контролем, не имеют времени посетить frontline. Невладение компетенцией обратного мышления и неумение оценить ситуацию со второй позиции, делают такое планирование лишенным фактического обоснования. Часто руководитель и его подчиненные расходятся во взглядах на саму целесообразность работы или на возможность соблюдения каких-то параметров SMART, например, сроков. Бывает и так. что прав как раз твой сотрудник. Он хорошо себе представляет, сколько реальных усилий придется приложить, чтобы выполнить поставленную задачу, он понимает объем текущих задач, равно как и противоречия с другими обязательствами. В ответ он заявляет что-нибудь вроде: «Это нереально, я не успею!» Последующее развитие диалога можно легко себе представить. Часто сами подчиненные неосознанно делают все, чтобы завести ситуацию в тупик, буквально провоцируя категоричность и безапелляционность своего руководителя: «Я не успею!», «Это невозможно!» и т. д.

Как следовало бы поступить сотруднику? Конечно, воспользоваться парадигмой № 1:

Предварительно выразить готовность обдумать способы наилучшего выполнения данного ему поручения, т. е. взять тайм-аут для анализа.

К чему приведет анализ? Возможны варианты. Например, твой сотрудник увидит возможности для выполнения всех обязательств.

Или, воспользуясь парадигмой № 4, придет к тебе с неким решением: внесет предложения по изменению сроков работ, и/или опишет те ресурсы, которые ему необходимы для разрешения возникших противоречий.

Как бы то ни было, все эти варианты предпочтительнее той категоричности, к которой часто прибегают сотрудники, и которая так редко приводит к консенсусу.

Парадигма № 6 «Карта не территория».Неплохо бы иметь в своей модели реальности этот принцип или допущение. Никто из нас не в состоянии воспринимать реальность такой, какая она есть. Мы можем воспринимать лишь модель реальности. Это значит, что модель мира каждого человека — это всего лишь модель, но не истина. Поэтому на этапе постановки задачи необходимо проверить, насколько совпадают ваши — твои и твоего сотрудника — модели мира. Достаточно уточнить, как твой сотрудник понял задачу. Это позволит тебе с большим основанием ожидать запланированный результат. Кроме того, поможет защитить себя от недобросовестных сотрудников. Здесь уместно вспомнить принцип, известный как «бритва Оккама»: «Не умножай сущностей сверх необходимого». Попробуем разобраться. И в этом нам сможет следующий бизнес-кейс.

Допустим, ты поручила сотруднику своего отдела или департамента сделать какую-нибудь работу к определенному сроку, предположим к 17.00. Он, как видится тебе, с энтузиазмом приступает к работе. Тебя вызывают на экстренное совещание, которое не было запланировано, скажем, в 16.30. Сотрудник понимает — чтобы выполнить в срок поставленную задачу, необходимо работать интенсивней. Запросить информацию у Петрова из другого структурного подразделения. Вряд ли ты сегодня освободишься к 17.00. Да и вообще, вряд ли сегодня приступишь к своему проекту. И он откладывает завершение работы на утро следующего рабочего дня и со спокойной совестью уходит домой. Что подумал твой сотрудник? «Ситуация изменилась.