Ребекка Саундерс: Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса

Другим определением для Майкла Делла мог бы быть эпитет «стратегический инноватор» (термин предложили В. Чан Ким и Рене Моборн, профессора INSEAD). В их статье в Harvard Business Review, изданной в сборнике издательства Гарварда, два профессора задают вопрос, как некоторые компании (например, Dell) способны выдержать быстрый и высокий рост в доходах и прибыли. После изучения более чем 30 компаний во всем мире, они обнаружили, что различие между быстрорастущими компаниями и их менее успешными конкурентами лежит в принципах стратегического планирования. «Менеджеры менее успешных компаний следовали обычной стратегической логике». По мнению авторов, менеджеры компаний с высоким ростом занимались тем, что они назвали «логика стратегических инноваций». Что это такое?

«Вы знаете, все еще есть люди, которые не поняли этого. Они думают, что мы всего лишь компания со своей рыночной нишей, обслуживающая маленькую группу корпоративных клиентов. Как такое могло быть, если мы растем быстрее, чем кто-либо? Это не претензии; это – правда», – говорит Майкл Делл (Fortune, 1997).

Многие компании позволяют своим конкурентам устанавливать параметры их стратегического мышления. Стратегические инноваторы не интересуются, что думают о потребностях клиента их конкуренты, и не принимают текущее состояние промышленности как данность. Они не рассматривают будущие возможности через перспективу существующих способностей и потребностей. Скорее инноваторы спрашивают: «Что, если мы начнем сначала?» Помимо Dell с ее прямой моделью вспомним и Virgin Atlantic, которая бросила вызов условностям, отказавшись от «первого класса» в самолетах и вложившись в развитие обслуживания «бизнес-класса». Что касается Dell, упомянем виртуальную интеграцию и Dell.com.

В своей книге «Как управлять быстроразвивающимся бизнесом, не жертвуя временем, людьми и деньгами» Питер Мейер, президент Meyer Group, определил четыре неправильных положения, связанных с ростом.

• Текущую проблему можно «перерасти». Возьмем высокие затраты. Объем продаж может уменьшить издержки на изделия, но проблема останется, пока что-то не будет сделано. Делл обнаружил, что гиперрост создает проблемы, которые надо обязательно решать вовремя, если они не предотвращены заранее.

• Доходность растет вместе с предприятием. Совсем не обязательно. Рост требует компромиссов, которые могут уменьшить прибыль. Например, если рост стимулируют новые клиенты, вы можете потерять деньги, если для вас получить этих дополнительных клиентов дороже, чем сохранить прежних.

• С каждым новым клиентом доходность возрастает. Мейер цитирует исследование Дона Поттера из Windermere Associates. В каждой из 240 отраслей бизнеса были определены четыре главных конкурента. Поттер обнаружил, что только 29 % рыночных лидеров были лидерами и по уровню доходов. Например, Steelcase лидирует на рынке офисной мебели, но HON лидирует по прибыли на этом рынке. Wal-Mart, может быть, и доминирует в своей нише, но Family Dollar и Dollar General более доходны. Мейер поясняет, что «рыночные лидеры должны расширяться, чтобы получить дополнительных клиентов». Это расширение может сопровождаться понижением прибыли.

• Если вы растете, то это выгодно клиентам. Совсем наоборот, говорит Мейер. Да, рост может позволить вам предложить рынку новые изделия или расшириться географически и, таким образом, получить новых клиентов, но те же клиенты могли бы быть получены меньшей ценой безо всякого роста. «Каждый второй раз, когда вы вкладываете капитал в ваш собственный рост, вы знаете, что вы могли вложить эти деньги в клиентов. И они тоже знают это». Имидж компании не должен страдать от ее стремления расширяться.

В своей книге «Direct from Dell» Делл вспоминает первые месяцы Dell Computer, когда фирма-новичок испытывала непрерывные изменения вследствие ее бурного и неравномерного роста. К счастью, основатель фирмы разрешил проблемы, которые возникли в те первые дни, причем «очень практичным способом». Каждый раз, когда компания сталкивалась с проблемой, задавался вопрос (и он продолжает задаваться): «Какой самый эффективный способ ее решения?» Этот подход не только сделал те первые несколько месяцев более управляемыми, но также и имел долговременный эффект, создавая особый тип командно-ориентированной культуры, в которой служащие работают вместе и нацелены на успех компании. Делл вспоминает, например, как участники первого торгового предприятия фирмы должны были конфигурировать свои собственные компьютерные системы. Это было сделано не только для того, чтобы предупредить вероятность появления внутренней бюрократии – которая есть и будет всегда, – но также чтобы воспитать именно тех людей, которые, торгуя компьютерами, будут способны решить проблему, с которой столкнутся будущие клиенты, решая ту же задачу.