Натан Ферр: Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google

Второй способ – создавать компетенцию огромному числу людей, содействующих стартап-командам. В главе 1 описано, как Intuit обучал более 200 инновационных активаторов (см. «Почему дизайнеры превосходят: синтез»). Каждый год выбирают 20–30 человек, которые к ним присоединяются. Многих активаторов обучают быть частью команды, работающей на семинарах «Экономичный стартап». Группы сотрудников находят идеи, касающиеся важных неудовлетворенных нужд клиентов, и за два дня проходят все циклы: оценку болевой точки покупателя, создание прототипа решения и проверку его с покупателями. Бен Бланк, основатель семинаров, с гордостью подчеркивает, что многих сотрудников Intuit выдворили из магазинов Home Depot или сняли с поездов Caltrain, пока те проверяли свои идеи на покупателях {53} 53 Бен Бланк (Ben Blank), персональное интервью, 6 мая 2013 г. . Через семинары «Экономичный стартап» прошло более 200 сотрудников Intuit, формируя глубокий навык владения методом инноватора во всей компании.

Если ключевая роль принадлежит экспериментированию и анализу, почему Intuit обучает сотрудников дизайн-мышлению? Дизайн-мышление в сущности учит людей наблюдать за миром, делать предположения, а затем, пользуясь наукой и искусством, соединять разрозненные части так, чтобы создавать ценность, другими словами – учит синтезу. И пока анализ разбивает вещи на составляющие их компоненты, синтез ищет связь между проблемой и решением, находя в ней возможность. Как пишет Роджер Мартин в книге «Дизайн бизнеса» (Roger Martin. The Design of Business), синтез – семейный союз интуиции и анализа.

Стэнфордский университет создал целую междисциплинарную школу дизайна для обучения этим принципам. Компания Intuit, много заимствовавшая из Стэнфордской школы дизайна, в своей обучающей программе выводит дизайн как дополнение к анализу, необходимому при экономичном экспериментировании, потому что, как настаивает Каарен Хэнсон, «в будущем побеждающие всех компании будут «движимы дизайном» (design-driven) из-за важной (и редкой) способности к синтезу… Я также подозреваю, что «побеждающими» они станут благодаря умной расстановке людей на позиции (против точки зрения, что кто угодно может работать на какой угодно позиции и хорошо справляться)» {54} 54 Каарен Хэнсон (Kaaren Hanson), персональное интервью, 26 декабря 2013 г. . Точка зрения Хэнсон подчеркивает то, почему мы верим, что метод инноватора одинаково важен для руководителей, менеджеров и предпринимателей. Каждая дисциплина разработала свой подход к управлению неопределенностью и инновациями (дизайн-мышление – подход с точки зрения проектирования), и каждая предлагает ценные инсайты для разных этапов процесса. В этой книге мы сделали синтез этих схожих, но разных точек зрения, чтобы дать вам полноценный путеводитель по всему процессу – от идеи до коммерческого успеха.

Ваша заключительная роль – устранить препятствия и предоставить инструменты, нужные людям для ускорения экспериментов. Каковы главные барьеры и какие нужны инструменты? Давайте взглянем на то, что выяснилось во время наших интервью с десятками представителей больших организаций.

Мы часто спрашиваем людей, которые работают в больших компаниях: «Что мешает вам продвигать на рынок новые идеи?» Самый популярный ответ: «У меня нет времени. И так слишком много дел». Вот что значит работать в крупной организации, созданной для исполнения рутинных задач и процессов. И именно в этом ответственность хорошего менеджера – убрать из системы все слабые стороны, чтобы человеческие ресурсы (и все прочие ресурсы) были полностью задействованы.

Однако инновации требуют времени. Мы видели, как компании выделяли каждому сотруднику 10 % свободного времени (Intuit), 20 % проектного времени для инженеров (Google) и крайняя степень – до 100 % самостоятельно занятого времени (Valva Software). Правила внутреннего распорядка Valve гласят: «Мы слышали, что другие компании устанавливают процент времени на самостоятельно управляемые проекты. В Valve – это 100 %. Valve – однородная организация, и люди присоединяются к проектам не потому, что им так сказали. Напротив, вы сами решаете, над чем работать, задав себе правильные вопросы. Сотрудники голосуют за проекты ногами. Сильные проекты, в которых люди видят заявленную ценность, быстро комплектуются персоналом» {55} 55 Valve Handbook, 2012. .