Владимир Тарасов: Искусство управленческой борьбы

Понятно, что нередко на сложные и тяжелые переговоры можно направить только одного человека. Вот экспертам и предстоит определить, на кого из двух конкурирующих менеджеров сделать ставку.

— Члены коллегии НАЕМНЫХ РАБОТНИКОВ смотрят на происходящее с позиции неангажированного наемного работника, которому предстоит наняться на работу либо к первому, либо ко второму участнику поединка. Их не волнует, насколько нравится тот или иной участник собственникам, делегирующим или зрителям. Их волнует, у кого из них им будет лучше работать:

Не обманет ли их это т менеджер, пообещав вначале золотые горы? Не выжмет ли и выбросит? Будет ли заботи ться о них, о росте зарплаты, об условиях труда, об их перспективах роста? Позволит ли проявлять инициативу? Не будет ли ревновать и завидовать их успехам? Не развалит ли фирму, лишив тем самым их работы? Не будет ли идти на поводу у своих подчиненных во вред процветанию фирмы и тем самым этих подчиненных? Не установит ли атмосферу слежки и доносительс тва? Не даст ли водить себя за нос нечестным людям? Не будет ли вечно колебаться и мяться, тяну ть с принятием неотложных решений? Не будет ли бояться принимать смелые перспективные решения? Даст ли повод им гордиться или стыдиться? Не будет ли пыта ться их втянуть в аморальные поступки или образ жизни? Будет ли им защитой и опорой? И т. д.

Понятно, что можно наняться на работу только к одному менеджеру (в качестве основного места работы). Голосуя, каждый член коллегии наемных работников просто поднимает цифру, означающую, к первому или второму участнику он бы лично нанялся на работу в первую очередь.

— Во время перерывов, если таковые будут взяты кем-либо из тренеров для дополнительного инструктажа своего участника, судьи внутри своей коллегии обмениваются впечатлениями, напоминая тем самым друг другу об удачных и неудачных действиях участников, позволяющих как-то прогнозировать результаты их реальной работы в качестве менеджеров.

— Такой же обмен мнениями происходит по окончании всего поединка.

— По просьбе ведущего судьи голосуют, поднимая над головой одну из четырех карточек с соответствующей цифрой, что указывает, первого или второго участника и с какой степенью уверенности они предпочли бы видеть в качестве своего менеджера.

— По просьбе ведущего каждый судья мотивирует свой выбор, предварительно напомнив, за кого из участников лично он проголосовал. Судья не делится своими впечатлениями, а лишь обосновывает свой выбор по формуле: …я предпочел этого участника потому, что в диалоге таком-то он поступил так-то, что указывает на его такие-то положительные качества, которые могут иметь такие-то положительные последствия для фирмы и такие-то для меня как для собственника (заинтересованного лица, наемного работника)…

…в то время как его оппонент в диалоге таком- то поступил так- то, что может привести к таким- то отрицательным последствиям для фирмы и таким- то для меня как для собственника (заинтересованного лица, наемного работника)…

— После поединка судьи подписывают протокол с его результатами.

Подсчет результатов проводится в три этапа.

— На первом этапе определяется победитель простым подсчетом количества судей, проголосовавших за того или иного участника, не взирая на то, большие или маленькие цифры поднимались ими в его пользу.

На втором этапе определяется мера победы: на сколько очков больше получил тот или иной участник с учетом того, что маленькая цифра приносит одно очко, а большая — два.

На третьем этапе происходит «озвучивание» результатов подсчета по следующей схеме:

— если разница баллов составляет от 18 до 16 баллов, то объявляется "чистая победа";

— если разница баллов составляет от 15 до 10 баллов, то объявляется "победа по очкам";

— если разница баллов составляет от -3 до +9 баллов, то объявляется "победа с незначительным преимуществом".

Победитель награждается призом (например, "Черный петух") и соответствующим сертификатом.

P.S. Встретимся на открытом чемпионате России по управленческой борьбе!

Ситуации для поединков, опробированные на практике проведения поединков, составляют банк ситуаций. Банк постоянно пополняется.

Ниже мы приводим одиннадцать ситуаций. Первые восемь были составлены в январе — феврале 1998 г. Три последующих — в сентябре 1998 г. Ситуации, использовавшиеся нами ранее, не приводятся, как устаревшие. Жизнь изменяется, и ситуации, предлагаемые для проведения управленческих поединков, это отражают.