Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

Правила восхождения Дэвида Бриширса наглядно иллюстрируют основную идею этой главы – десятикратники руководят своими компаниями в духе продуктивной паранойи. Все наши победители допускают, что условия могут в любой момент измениться, что они порой меняются быстро и пугающе. Эти люди чрезвычайно чувствительны к переменам, они постоянно задают себе вопрос: «А что если?» И они готовятся заранее, накапливают резервы, создают «лишний» запас прочности, ограничивают риск, в скверные времена и в хорошие оттачивают дисциплину, чтобы встречать любые трудности в сильной и гибкой позиции. Эти люди понимают: мы учимся лишь на тех ошибках, которые удается пережить.

Рис. 5.1.Группа 10× и линия смерти

Рис. 5.1 наглядно иллюстрирует эту идею. Восходящая кривая отображает путь 10 ×. Случайные всплески графика, врезающиеся в эту кривую, – те хорошие и плохие обстоятельства, которые могут встретиться в пути. А внизу, через весь график, проходит горизонтальная черта – линия смерти. Коснуться линии смерти означает гибель компании или такой ущерб, после которого она уже никак не сможет достичь величия. Все просто: заденете хоть раз линию смерти – и ваше путешествие окончено, игра проиграна!

В этой главе мы рассматриваем три правила поведения, обнаруженные в нашем исследовании. Эти три правила проистекают из продуктивной паранойи и способствуют созданию великой компании и руководству ею.

• Продуктивная паранойя 1: создавайте денежный резерв, запасы – «баллоны кислорода» – на случай неожиданностей и неприятностей до того, как эти неприятности приключатся.

• Продуктивная паранойя 2: не допускайте риски – риск пересечь линию смерти, асимметричный риск и неконтролируемый риск – и управляйте риском, связанным со временем.

• Продуктивная паранойя 3: общий план, затем крупный план, постоянное внимание, чтобы вовремя уловить изменения и реагировать на них.

Продуктивная паранойя 1: запасные баллоны с кислородом задолго до начала бури.Подставьте на место Дэвида Бриширса Intel, сравните создание великой компании в секторе микроэлектроники с восхождением на Эверест под грузом широкоформатных камер. И пусть резерв наличных и положительный, с запасом, баланс будет кислородными баллонами и прочими припасами. К концу 1990-х годов резерв Intel вырос до $10 миллиардов, в него уходило 40 % годового дохода (для сравнения: у AMD пропорция резервов к доходам не составляла и 25 %) {139}. В 95 % случаев такой запас денег не нужен, неэффективен, но руководство Intel беспокоилось по поводу оставшихся 5 %, предусматривало катастрофы, которые могут обрушиться на отрасль в целом и конкретно на их компанию {140}. В тех маловероятных сценариях, которые непременно воплощаются, Intel смогла бы неукоснительно продолжать двадцатимильный марш, продолжать творить, изобретать, стремиться не только достичь свою цель, но и удержать величие. Экономическая теория считает руководителей, накапливающих избытки денег, неразумными: капитал можно было бы применить более эффективно {141}. Да, в стабильном, предсказуемом и безопасном мире эта теория могла бы работать, но наш мир нестабилен, непредсказуем, небезопасен – и никогда безопасным не станет.

Мы провели систематический анализ балансов компаний из группы 10 ×и контрольной группы (отчетов в общей сложности набралось на триста лет) и убедились, что компании 10 ×всегда берут с собой большой дополнительный запас кислорода. Группа 10 ×откладывает от трех до десяти раз больше средств по сравнению со средним коэффициентом резервов по отношению к доходам, выведенным Journal of Financial Economics на основании анализа 87 117 компаний {142}. В вопросах создания финансовых резервов и амортизаторов на случай аварии десятикратники ведут себя как невротики, параноики, психи! И это не зависит от конкретной отрасли: сопоставив данные по компаниям из группы 10 ×, мы убедились, что десятикратники гораздо консервативнее обращаются со своим бюджетом, чем компании, с которыми их сравнивают. В 80 % случаев у группы 10 ×отмечается более высокий коэффициент текущей и абсолютной ликвидности (см. «Анализ рисков по ликвидности и балансу»).

Мы хотели понять, придерживались ли компании из группы 10 ×столь строгой финансовой дисциплины на заре своей истории, пока они еще не превратились в немыслимо успешные заводы по производству огромных доходов. Применив тот же метод анализа к первым пяти годам после первичного размещения акций, мы обнаружили, что этот тип поведения уже присутствовал: компании из группы 10 ×проявляли большее благоразумие в области финансов, чем их пары. Финансовый консерватизм Intel под конец 1990-х годов стал прямым продолжением продуктивной паранойи, усвоенной лидерами этой и других компаний-десятикратников еще в самом начале пути.