Джеймс Вумек: Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

Alfred D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.

Мы признательны Кенту Сирзу, вице-президенту по качеству General Motors, за то, что он поделился с нами своим опытом пересмотра основных бизнес-процессов с использованием методов, весьма похожих на те, о которых мы рассказали.

Michael Hammer, James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, New York: Harper Business, 1993.

Более подробно см.: Cindy Swank, “The Lean Service Machine,” Harvard Business Review, Vol. 81, № 10, October 2003, pp. 123–129. Мы сами тоже проанализировали достижения этой компании.

Принципы бережливого производства подробно объясняются в главах 1–5 кн.: James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking (Second Edition), New York: Free Press, 2003.

Более подробно о создании плана для каждой детали см.: Rick Harris, Chris Harris, and Earl Wilson, Making Materials Flow. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2003, Part II, pp. 15–22.

Цикл PDCA – это придуманная Демингом последовательность действий, соответствующих научному подходу к планированию изменений в каком-нибудь процессе, их осуществлению, оценке результатов и принятию последующих мер. Это четырехшаговая последовательность. Планируй: определи цели для процесса и изменения, необходимые для их достижения. Делай: осуществи изменения. Проверь: оцени результат с точки зрения эффективности. Воздействуй: стандартизируй и снова стабилизируй цикл в зависимости от результатов.

Если провести аналогию с товарами повседневного спроса, перегружаемыми в главе 6, то пассажиров можно представить как упаковки с ногами, которые следуют по собственному маршруту.

Поскольку в этих условиях затраты на одну поездку рассчитать было действительно трудно, оператор узлового аэропорта мог с помощью компьютерных программ по управлению доходами мгновенно так скорректировать свои цены на билеты на соответствующие рейсы, чтобы заставить нового участника уйти с рынка. А еще важнее то, что он мог это сделать, не особенно рискуя быть обвиненным в антиконкурентной практике.

Как мы уже видели в главе 7, системы такого рода играют важную роль на производстве в условиях, когда каждый товар отличается от другого, а производитель несет реальные затраты, пытаясь как можно быстрее предоставить каждому потребителю именно тот товар, который ему нужен. Для производителей автомобилей и компьютеров имеет смысл предлагать клиентам, планирующим свои покупки, более низкие цены, и отделять от тех, кто не может делать этого. Однако на авиатранспорте, где и возникла система ценообразования исходя из времени размещения заказа, товары практически идентичны (если не считать более удобное кресло и бесплатные напитки для «первоклассных» потребителей), тем не менее на каждое место своя цена.

Можно купить билет так, чтобы сделать пересадку в аэропорту, из которого авиакомпания, использующая систему «из пункта в пункт», выполняет много рейсов (например, в Лав-Филде в Далласе для юго-запада). Но прибытие и вылет двух взаимодополняющих рейсов не координируются с целью сэкономить время пассажира, так как эти перевозчики не оформляют билеты вместе с другими перевозчиками и не передают им багаж. Кроме того, они не сотрудничают с транспортными агентствами, чтобы упростить выписку билетов для сложных маршрутов, а используют вместо этого систему бронирования билетов по Интернету. Неудивительно, что значительная часть их пассажиров летает только из города, откуда данный самолет вылетает, в город, где он приземляется.

Лично для нас главный показатель комфорта в самолете – возможность открыть ноутбук, не опасаясь того, что впереди сидящий пассажир разобьет его, когда опустит спинку своего кресла.

За последние годы к нам несколько раз обращались авиакомпании, которые хотели бы применить бережливые методы в своей работе. В частности, они спрашивали, не следует ли увеличить интервалы времени, в течение которых все самолеты прилетают и улетают, чтобы их работа стала более равномерной. Проблема в том, что хотя это и сэкономит деньги авиакомпаниям (повысив эффективность использования самолетов и персонала), пассажиры от этого проиграют, так как промежуток времени между большинством взаимодополняющих рейсов существенно увеличится. Гораздо лучше (но, возможно, авиакомпаниям эта идея и не понравится) вдвое уменьшить количество доставляемых в узловой аэропорт каждым рейсом пассажиров путем использования небольших самолетов и сделать так, чтобы они прибывали и улетали равномерно в течение дня. Тогда, даже если прибытие и вылет не будут синхронизированы, время ожидания между рейсами для среднего пассажира не увеличится, а активы будут использоваться намного эффективнее.