Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

2. Промежуточная петля процесса. Здесь происходит обработка поставляемых материалов и пополнение супермаркета с запасом продукции для потребителя – петли, задающей ритм.

3. Петля поставщика. Включает поставщика сырьевых материалов и петлю пополнения, которая поддерживает запас поставляемых деталей в супермаркете.

Заметьте, что каждая из этих петель представляет собой целостный замкнутый контур материального и информационного потоков. Материальный поток движется к потребителю, а информационный поток – в обратном направлении, инициируя выполнение очередного заказа, поступающего непосредственно от потребителя. Можно заниматься оптимизацией каждой из этих петель автономно, и в случае незначительных помех в работе одной петли, буферный запас в супермаркете не нарушит работу соседней петли. Для стабилизации процесса необходима серия целенаправленных кайдзен-прорывов локального характера.

Работа с потоком создания ценности не заменяет проекты кайдзен, без которых не обойтись при стабилизации отдельных процессов и устранении вариации. Для решения особо сложных проблем, связанных с вариацией процесса, может оказаться полезным применение метода шести сигм. Не исключает такая работа и применения инструментов бережливого производства, поскольку они необходимы для внедрения отдельных составляющих будущего состояния потока создания ценности – ячеек, канбан и т. д. К тому же ориентация на поток создания ценности позволяет применять эти инструменты и методы совершенствования процесса в более широком плане, рассматривая материальный и информационный поток как систему. Такой подход влияет и на последовательность внедрения. Нередко просматривается склонность внедрять инструменты по одному, например сокращать продолжительность переналадки в масштабах всего завода. Занимаясь потоком создания ценности, вы поочередно работаете над петлями, связанными с помощью системы вытягивания, и делаете все необходимое, чтобы обеспечить стабильность, поток, стандартизацию и пошаговое выравнивание в каждой отдельной петле. Может оказаться, что у вас достаточно ресурсов, чтобы работать над несколькими петлями параллельно, в иных случаях вы можете заниматься ими последовательно.

В этом подходе есть место и критичным проектам. К примеру, может оказаться, что процесс 1 представляет собой узкое место и систематически приводит к остановке других операций, вызывая задержку поставок. Непременно начните с процесса 1 и промежуточной петли процесса. Нет закона, который гласит, что нужно начинать с петли, задающей ритм, но при прочих равных условиях логично избрать эту петлю отправной точкой. Таким образом, начинайте с ближайшего к потребителю участка и обеспечьте выровненное вытягивание в процессе, задающем ритм, что позволит обеспечить понимание времени такта в данной точке потока создания ценности.

Если мы вернемся к истории с Tenneco и посмотрим, что произошло в компании три года спустя, то увидим, что в Смитвилле стали применять именно этот подход, занимаясь потоками создания ценности. Здесь начали с составления карт потока создания ценности и создания образцовой линии. На заводе обнаружили, что результаты первой попытки – внедрить бережливое производство с помощью практических семинаров по кайдзен – были очень далеки от идеала бережливого производства. Новая волна – совершенствование потоков создания ценности – принесла дополнительные результаты, не менее впечатляющие, чем первый этап радикальных преобразований с помощью семинаров по кайдзен.

После года серьезных преобразований (кайкаку) путем проведения практических семинаров по кайдзен в 2000 году, завод мало занимался совершенствованием и фактически вернулся почти к тому же состоянию, в каком пребывал до трансформации. 5S и прочие принципы бережливого производства соблюдались далеко не всегда, порядка на заводе становилось все меньше. Всерьез за исправление ситуации здесь взялись в 2003–2004 годах, когда на заводе стали применять метод оптимизации потоков создания ценности, уделяя основное внимание созданию единого материального и информационного потока в ходе связывания отдельных операций. Новый подход был нацелен на создание «образцовых потоков создания ценности». В качестве пилотного проекта было избрано семейство продуктов, поставляемых на Toyota. Tenneco привлекла к этой работе компанию Рика Харриса, взяв на вооружение модель супермаркета для закупаемых деталей и систему «буксировочной лебедки», описанную в книге «Создание материального потока» (Making Material Flow) [27].