Виталий Сирота: Живое прошедшее

В поисках управляющего я обратился в кадровые агентства. Оказалось, что работа с ними, формулировка требований к кандидату, интервьюирование кандидатов и выбор лучшего, проверка полученной информации, правильная мотивация управляющего и построение отношений собственников с ним – отдельные непростые, но интересные задачи. Пришлось учиться и этому.

Выбор нового управляющего – Д. В. К. – оказался удачным. Ему нравилось все: и должность, и поставленная задача, и степень самостоятельности. Он был сконцентрирован на работе, профессионален, ясно и конкретно мыслил, был готов много работать и при необходимости сам выполнять черновую работу.

Д. В. К. ввел непривычный для предприятия стиль общения с подчиненными – сухой и жестковатый. Я с тревогой ожидал обид и увольнений. Небольшие обиды и недоумение у сотрудников первое время и вправду были, но потом большинство привыкли и спокойно «съедали» резкости руководителя. Это стало для меня повторением урока DHL – успешными могут быть самые разные стили руководства.

Сосредоточенный на задаче дня Д. В. К. энергично входил в офис и шел в свой кабинет, на ходу сдержанно здороваясь с сотрудниками. У себя он тут же углублялся в бумаги. Обращения сотрудников с текущими проблемами его отвлекали и, естественно, раздражали. Раздражение накапливалось, и в конце концов он уволился. Уволился красиво, как немногие.

Д. В. К. принадлежал к типу «руководителей-специалистов», то есть людей, любящих сконцентрироваться на задаче и поэтапно, шаг за шагом, ее решать. Необходимость отвлекаться на текущие проблемы вызывает у руководителей такого типа неудовольствие, эмоции сотрудников их мало интересуют. Поэтому работа в качестве «руководителей-менеджеров», когда нужно много контактировать с людьми и одновременно решать разнородные задачи, не для них. На этом примере я понял, что имеют в виду знатоки бизнеса, когда говорят: «Прежде всего поймите, кто вы такой – who are you»… Надеюсь, опыт работы в «Экспресс-почте» помог Д. В. К. понять, «who is he».

Д. В. К. хорошо выполнил свою задачу – ввел грамотное бюджетирование, улучшил учет, увеличил прибыль, то есть подготовил предприятие к продаже.

В декабре 2007 года мы продали «Экспресс-почту». Продали за неплохую цену и, как оказалось, вовремя: вскоре разразился кризис, жизнь подобных бизнесов резко осложнилась и цена на них упала.

Новые владельцы, очень грамотные в коммерции люди, создали отдел продаж, продолжили улучшение планирования и бухгалтерского учета, изменили систему мотивации руководящих сотрудников, ввели должность финансового директора. Нововведения имели и минусы – сотрудники стали чувствовать себя пешками в чужой игре и плохо понимали инициативы руководства. В результате несколько ухудшилось качество работы. Начался отток клиентов, который, впрочем, отдел продаж компенсировал, находя новых. То же, что и с клиентами, стало происходить с сотрудниками – ими стали дорожить меньше и они стали уходить. Но на их место тут же находили новых. Вскоре я получил от сотрудников письмо с тревогой за будущее предприятия. Письмо меня тронуло – люди беспокоились не о себе, не о своей зарплате, а о будущем фирмы!

Сегодня, когда пишутся эти строки, предприятие перепродается. Его цена многократно возросла. Рост стоимости вызван исключительно улучшением бухгалтерско-финансовой части. Обороты же остались практически теми же, что и при мне. Получается, с клиентами я работал не хуже, чем целый отдел продаж!

Новые владельцы, инкорпорировав «Экспресс-почту», решили сохранить ее бренд, имеющий хорошую историю и лояльных клиентов. Со времени продажи прошло восемь лет. Наш дух, заложенное нами отношение к делу, сохранялись примерно пять лет. Сегодня атмосфера в фирме такая же, как везде… Правда, качество работы по-прежнему очень неплохое.

Первые два-три года после продажи «Экспресс-почты» я стремился открыть новое дело, но безуспешно. Старые партнеры откликались на мои предложения быстро и вежливо, но реальных шагов не делали. Это напомнило мне собственное поведение, когда мне, декану факультета, звонили очень пожилые и тяжелобольные профессора и беспокоились о включении их научных тем в планы. Я вежливо и успокаивающе отвечал, понимая, что, может быть, слышу их в последний раз.

Я увидел серьезные психологические трудности в положении пенсионера, привыкшего всю жизнь активно работать. Вспомнил своего отца после выхода на пенсию, когда он в домашней одежде подолгу стоял днем дома у окна. Вероятно, для человека работа создает некий стержень, структурирующий его жизнь. На пенсии такой стержень надо создавать самому. «Предоставленные самим себе, мы вынуждены сами ковать и искать свое счастье» (О. Гольдсмит). И здесь, похоже, важно накопленное внутреннее содержание человека, ведь, как известно, чем больше человек имеет в себе, тем меньше требуется ему извне. Накопленные же материальные ценности, чины и звания мало помогают в этой ситуации; скука или депрессия вполне совместимы с ними.